研發(fā)組織結(jié)構(gòu)管理和績效分析方法作者：林銳-wenkub
2023-02-04 01:39:07 本頁面
【正文】 達任務或者匯報工作時，盡可能減少管理層次。如果企業(yè)里面有很多“務虛”的職位，那么這個企業(yè)基本上沒有前途。一眼就能看明白的組織結(jié)構(gòu)，其運行效率通常比較高；反之，如果看半天仍搞不清楚建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的意圖，那么其運行效率就比較低。 – 某公司只有 40人，有一半人是經(jīng)理或 Team Leader的頭銜，大約有 10個人的頭銜帶“總”，那么誰在第一線干活賺錢呢？每個經(jīng)理頭銜的人都想插手管項目，導致項目結(jié)構(gòu)非常復雜。 – 在以前的國有企業(yè)和政府機構(gòu)里，很小的部門就設(shè)立多個正副領(lǐng)導，又給每個領(lǐng)導配備人員供其體驗當領(lǐng)導的滋味，所以人很多，什么事情都做不成。同樣的毛病傳染到中學和大學的班級里，行政類的班干部有：班長、副班長、學習委員、體育委員、勞動委員、文藝委員等；政治類的班干部有：團支部書記、副書記、組織委員、宣傳委員等；還有跨班級的干部：學生會主席（若干副主席）、科協(xié)主席（若干副主席）、美協(xié)主席等。每個項目只有幾個人，竟然要劃分決策層、監(jiān)督層、執(zhí)行層。 1. 組織結(jié)構(gòu)的指導原則 指導原則 ? 勿設(shè)虛職。 ? 避免（減少）交叉管理。管理層次越多，信息失真就越厲害，而且效率越低。 職責太多了記不住重點；職責重疊將導致“推卸責任”、“法不責眾” 。 – （ 3）理論上可以承接更多的項目。 – 項目沒有穩(wěn)定的開發(fā)團隊，上下兩個環(huán)節(jié)的人來自不同的部門，難以默契配合，項目開發(fā)進度和質(zhì)量都無法保證。 ?機構(gòu)領(lǐng)導是項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導 ， 這里機構(gòu)可以是公司 ， 也是可以是公司的開發(fā)部門 。 ? 項目成員是指在項目中執(zhí)行具體任務的人員 ， 例如需求分析員 、 設(shè)計師 、 程序員 、 測試人員等 。機構(gòu)領(lǐng)導決定本機構(gòu)內(nèi)部的人力資源如何應用 。 ? 反之，如果項目的技術(shù)難度不高，但是規(guī)模比較大，只要團隊成員超過十人，那么項目經(jīng)理的管理才能比技術(shù)才能更加重要。 投資方派來 監(jiān)督 (找茬 )的 有法國人 、 德國人 、 意大利人 ， 咨詢師來自美國和中國臺灣地區(qū) ， 開發(fā)合作伙伴有印度人 和 HP公司 在中國的雇員 。 每次開項目會議的時候 ， 他都很 “ 謙虛加自嘲 ” 地說：本人不懂技術(shù) ， 在座的每個人的水平都比我高 ， 項目開發(fā)就靠各位專家兄弟了 。 ……真的做到了 “ 讓大家舒服開心地工作 ” 。 ? 大部分情況下 ， 領(lǐng)導任命自己信得過的人擔任項目經(jīng)理 。 項目結(jié)束后如何對待項目經(jīng)理 ? 從理論上講 ， 項目經(jīng)理是個臨時的職位 ， 項目結(jié)束后項目團隊就解散了 ， 項目經(jīng)理也不存在了 。 他可能會拖延項目 ， 做一些消極的事情 。 反之 ， 如果原先的項目經(jīng)理 不合格 (例如他不懂得項目管理 ， 無法帶領(lǐng)團隊工作 )， 那么當項目結(jié)束后 ， 自然而然地予以免職 。 ? 團隊的人員結(jié)構(gòu)是金字塔形的 ， 可以簡單劃分為三層：團隊領(lǐng)導 、 核心成員和普通成員 。 軟件
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