【正文】 投資回報(bào)；n 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。 24 經(jīng)過管理調(diào)研，安必信認(rèn)為 XX公司在組織管控方面主要存在以下4個(gè)方面的問題 ：組織與戰(zhàn)略的組織與戰(zhàn)略的匹配匹配項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式組織完善程度組織完善程度授權(quán)體系授權(quán)體系– 在正確理解并定位戰(zhàn)略的前提下，目前的管理架構(gòu)及現(xiàn)狀不能夠滿足 XX未來發(fā)展目標(biāo)的緊迫要求，其他業(yè)務(wù)板塊的管控定位應(yīng)當(dāng)清晰，地產(chǎn)板塊應(yīng)當(dāng)盡快規(guī)劃適合的組織管控（架構(gòu)、職能、崗位、授權(quán)）；– 在組織管控的統(tǒng)一思路下，公司目前未能形成可供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⒕?xì)化管理的項(xiàng)目管理模式，本地項(xiàng)目、異地項(xiàng)目、特殊項(xiàng)目的管理模式究竟如何搭配設(shè)計(jì)，是目前公司必須明確的問題。4. …… 技術(shù)力量目前比較薄弱，部門配合都是靠經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)處得不錯(cuò)來的；5. 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人土建出身，對(duì)水電可能不清楚，公司架構(gòu)中也沒有人員去支撐，設(shè)計(jì)部沒有水電的技術(shù)人員，現(xiàn)場(chǎng)有懂水電的，但他沒有對(duì)接人，這塊總體上感覺比較亂；6. 項(xiàng)目計(jì)劃性不強(qiáng)，組織上也有問題7. 每項(xiàng)工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，但是大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn)8. 績(jī)效管理 不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評(píng)工作態(tài)度，這個(gè)說不清楚9. 其他 …… …… —— 摘自 《 訪談紀(jì)要 》 ，略有刪節(jié)數(shù)據(jù)來源：管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷 有效樣本數(shù)： 88份調(diào)查顯示多數(shù)員工認(rèn)為目前公司組織架構(gòu)存在的主要問題是：沒有合理的授權(quán)、部門職責(zé)界定不清晰、責(zé)權(quán)利不匹配、部門扯皮及推諉；SAP分析，問題的焦點(diǎn)集中于職責(zé)與權(quán)責(zé)，主要原因可能在于公司授權(quán)不明確或未執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、計(jì)劃績(jī)效體系的失位、薪酬福利的聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)等。nXX公司目前的組織結(jié)構(gòu)是基于項(xiàng)目開發(fā)數(shù)量的變化、職能設(shè)置的必要性和公司領(lǐng)導(dǎo)的管控要求演變而來，其結(jié)構(gòu)基本合理。 18 17 總體戰(zhàn)略目標(biāo)愿景描述 成為區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，走在市場(chǎng)的前列。 15 這一時(shí)期，公司將面臨諸多挑戰(zhàn) ……核心能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源p 公司發(fā)展所必須的核心能力是什么？p 如何培育 “ 組織 ” 的核心能力，而不僅僅是個(gè)人能力的提升？p 如何通過戰(zhàn)略的部署與實(shí)施來打造這些核心能力？p XX公司在多元化、多板塊業(yè)務(wù)操作的條件下，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采用何種管控模式？p 在未來多個(gè)項(xiàng)目（住宅 +商業(yè)）運(yùn)作情況下，采用什么樣的項(xiàng)目管理模式更合適、更有效率？p 如何保證復(fù)雜組織模式下的橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？p 如何使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更 “ 規(guī)范化 ” ，提高工作的 “ 可復(fù)制性 ” ？p 如何有效地執(zhí)行流程并使之落實(shí)公司的發(fā)展目標(biāo)？p 如何識(shí)別關(guān)鍵專業(yè)人才的素質(zhì)？規(guī)劃并充實(shí)優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的必要性？p 如何提高員工的市場(chǎng)意識(shí)和職業(yè)化程度？p 如何更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制？?jī)?nèi)控體系 p 如何在新的、復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，在確保經(jīng)營(yíng)效率前提下，保持內(nèi)控體系的有效性？p 如何通過合理地授權(quán)設(shè)置，來進(jìn)一步防范風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率？? 獲取土地隨機(jī)性大，根據(jù)土地選擇項(xiàng)目，導(dǎo)致了項(xiàng)目的隨機(jī)性；? 由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致客戶定位的不確定性；? 涉及產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中；? 以本地少項(xiàng)目為主；? 組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。 11 但是也需要認(rèn)識(shí)到，目前項(xiàng)目運(yùn)作的水平與行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)還存在一定差距，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力有待增強(qiáng)，在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、成本管理、客服體系完善等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及計(jì)劃預(yù)算管理等重要管理體系等方面，尚需要持續(xù)地改進(jìn)完善。 公司在不斷發(fā)展壯大的過程中，不斷理順各項(xiàng)工作流程，完善各種規(guī)章制度，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，建立健全了公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。n目前的制度流程不能完全適應(yīng)公司規(guī)范化成長(zhǎng)的需求，在跨部門運(yùn)行、配合等方面存在明顯不足。 7 項(xiàng)目調(diào)研工作方法－調(diào)研過程1. 項(xiàng)目啟動(dòng)? 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)? 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)? 訪談準(zhǔn)備：計(jì)劃、預(yù)研、問題清單? 準(zhǔn)備資料需求清單調(diào)研過程2. 訪談、問卷調(diào)查、收集資料? 完成訪談32人次（公司管理層6人、部門經(jīng)理9人，其他人員17人），補(bǔ)充訪談2人次，合計(jì)訪談34人次，能夠滿足項(xiàng)目診斷需要；? 在公司范圍內(nèi)發(fā)放電子問卷105份，回收100份，有效88份，問卷有效率為%，基本能代表員工的真實(shí)意愿；? 研究了公司相關(guān)資料，包括公司基本信息、組織 架構(gòu)資料、制度流程類等；? 對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)比分析?！?組織管理手冊(cè) 》252。 完成對(duì)公司運(yùn)營(yíng)、管理資料的分析整理；已完成工作成果252。 收集整理并分析公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理資料；252。計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作216。 本報(bào)告具有以下特點(diǎn)：u本報(bào)告得出的診斷結(jié)論并非最終結(jié)論，隨著項(xiàng)目的深入，將不斷深入修正；u本報(bào)告主要根據(jù)初步診斷結(jié)論得出框架性變革建議，用于指導(dǎo)下一步工作； 2 報(bào)告說明 本報(bào)告是安必信企業(yè)管理顧問公司 XX項(xiàng)目組（以下簡(jiǎn)稱 XX項(xiàng)目組）通過對(duì) XX公司進(jìn)行 內(nèi)部資料的查閱、問卷調(diào)查 和 內(nèi)部訪談 ，提出了對(duì) XX公司管理問題的初步診斷和分析。 3 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；216。 按時(shí)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，項(xiàng)目順利啟動(dòng)；252。 按計(jì)劃完成 《 管理診斷報(bào)告 》的匯報(bào)版計(jì)劃外工作成果252。《 授權(quán)管理手冊(cè) 》在 XX公司有關(guān)人員的支持和配合下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，順利完成了第一階段的工作內(nèi)容：項(xiàng)目調(diào)研工作方法－方法論深度訪談?全面熟悉企業(yè)?全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工?發(fā)現(xiàn)問題線索?初步診斷診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在深度訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。3. 現(xiàn)狀分析及診斷? 整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)? 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析? 目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距? 確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)? 與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通4. 診斷與管控設(shè)計(jì)匯報(bào)? 匯報(bào)思路及初步成果? 征求高層對(duì)初步思路的意見? 明確下階段工作重點(diǎn)一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績(jī)效 /薪酬）診斷要點(diǎn)5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄管理診斷問題概述n公司整體發(fā)展目標(biāo)尚不清晰，企業(yè)發(fā)展的方向與員工的職業(yè)目標(biāo)并不明朗；n公司正處于生存與成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略凝聚力、員工積極性亟待提高；n內(nèi)部專業(yè)能力不均衡，核心能力如設(shè)n計(jì)、成本等或?qū)⒅萍s公司未來發(fā)展。人力資源管理層面n公司績(jī)效理念有待改善，目前尚未形成系統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)；n公司薪酬機(jī)制仍處于自發(fā)、零散管理的階段，未能建立合理科學(xué)的與績(jī)效掛勾并體現(xiàn)公平合理理念的薪酬系統(tǒng)。 9 公司在注重機(jī)構(gòu)制度建設(shè)的同時(shí)，更注重人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍的素質(zhì)教育和培訓(xùn)，使員工素質(zhì)不斷得以提高，為公司的發(fā)展造就了大批優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才；同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)需要，不斷高薪聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)學(xué)識(shí)淵博、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷策劃、工程建設(shè)、園林規(guī)劃設(shè)計(jì)等精英加盟公司，為公司的進(jìn)一步發(fā)展儲(chǔ)備了大量的優(yōu)秀人才。從企業(yè)發(fā)展階段上判斷， XX公司已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，處于邁向初步規(guī)范化發(fā)展的成長(zhǎng)期階段?時(shí)間 ?創(chuàng)業(yè)期 ?成長(zhǎng)期 ?規(guī)范期 ?成熟期?特點(diǎn)? 剛學(xué)會(huì)做項(xiàng)目? 逐步學(xué)會(huì)如何管理公司? 開始同時(shí)運(yùn)作少量項(xiàng)目? 內(nèi)部運(yùn)作逐漸成熟，企業(yè)快速擴(kuò)張? 開始同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目? 企業(yè)定位清晰? 客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群? 企業(yè)管理成熟 ? 企業(yè)定位清晰? 客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群? 企業(yè)管理成熟? 專業(yè)細(xì)分?代表企業(yè)? 大量的項(xiàng)目公司? 小型公司? 中型公司 ? 萬科、金地、中海等 ? Pulte Homes ? 香港超大型商?客戶選擇? 完全是機(jī)會(huì)為主 ? 有選擇的機(jī)會(huì)主義 ? 定位清晰 ? 多價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化? 單價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化?價(jià)值獲取? 主要以開發(fā)收益為主 ? 開發(fā)、經(jīng)營(yíng)? 甚至多元化? 從戰(zhàn)略模糊中走出來，逐漸清晰自己的企業(yè)定位? 為了創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流模式，可能會(huì)選擇開發(fā)與經(jīng)營(yíng)并舉的模式?業(yè)內(nèi)多元化?深入涉及金融?戰(zhàn)略控制? 廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展? 引入外部設(shè)計(jì)、銷售支持? 注重產(chǎn)品的品質(zhì)? 基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇的模糊期? 逐步開始思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略? 廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展，逐步發(fā)展自己的核心能力? 初步建立踏實(shí)、高品味品牌風(fēng)格? 自己的規(guī)劃設(shè)計(jì)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)逐漸成長(zhǎng)? 順應(yīng)市場(chǎng)走向進(jìn)行土地選擇? 比較流暢的資金運(yùn)作? 超前設(shè)計(jì)和具有品味的社會(huì)營(yíng)銷手段? 注重產(chǎn)品研究? 注重內(nèi)在品質(zhì)? 特別注重財(cái)務(wù)管理? 注重消費(fèi)者研究? 注重產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化規(guī)?；l(fā)展 （成長(zhǎng)期）12? 定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群；? 由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的土地進(jìn)行開發(fā)；? 呈現(xiàn)出多項(xiàng)目 /異地項(xiàng)目的態(tài)勢(shì)；? 管理體系逐漸磨合，開始規(guī)范化，重要運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)持續(xù)良好；? 人力資源正逐步充實(shí)；? 公司價(jià)值被普遍認(rèn)同，資本青睞。 14 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績(jī)效 /薪酬）診斷要點(diǎn)5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄現(xiàn)狀理解與概括戰(zhàn)略理解與建議發(fā)展定位 走在區(qū)域市場(chǎng)的前列，追求以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主的兼顧多業(yè)務(wù)（燃?xì)?、建設(shè)工程、物業(yè)等）發(fā)展的多元化企業(yè)。XX公司目標(biāo)比較清楚，包括高管和員工對(duì)企業(yè)未來的目標(biāo)和發(fā)展都有較清晰的方向，但這種方向是否準(zhǔn)確、合理，能否清晰地為全員所理解，則是個(gè)值得思考的問題網(wǎng)上問卷調(diào)研結(jié)果顯示： 53%的員工認(rèn)為公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)卻又反映 “ 雖然有戰(zhàn)略目標(biāo)，但不能清晰地描述 ” 顯示員工在戰(zhàn)略方向上的模糊感。一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績(jī)效 /薪酬）診斷要點(diǎn)5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄n基于的規(guī)律及職能分配管理的需要，從公司項(xiàng)目運(yùn)作的角度看，安必信咨詢認(rèn)為，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)仍有一定的優(yōu)化和提升空間。調(diào)研結(jié)果：?jiǎn)T工對(duì)公司目前組織架構(gòu)存在問題的看法 22 – 目前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在某些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等問題，如計(jì)劃管理體系需要建立并運(yùn)行；在某些職能與資源的整合上也需要重新考慮；在跨部門的溝通與協(xié)作方面，需要通過制度流程的建設(shè)來提高各部門的意識(shí)。集團(tuán)型管控的四種模式介紹n 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。n 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；n 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；n 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。n 財(cái)務(wù)控制 /戰(zhàn)略；n 營(yíng)銷 /銷售；n 項(xiàng)目策劃；n 設(shè)計(jì)開發(fā) /工程管理；n 人力資源。 通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制方式按管控對(duì)象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。 26 ?項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對(duì)項(xiàng)目成員考核權(quán)重對(duì)等各占 50%。與萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式相比， XX公司目前的項(xiàng)目管理模式有其自身特點(diǎn)目前公司的偏職能型項(xiàng)目模式無法體現(xiàn)全程項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的管理需求和特點(diǎn)。? XX公司的項(xiàng)目模式目前是通過項(xiàng)目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進(jìn)行地盤施工管理，但在運(yùn)行機(jī)制上項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推動(dòng)的能力或權(quán)力，項(xiàng)目整體計(jì)劃的推動(dòng)仍在管理層，項(xiàng)目上僅負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計(jì)劃， 往往導(dǎo)致各相關(guān)部門的配合效率不高，決策堆積嚴(yán)重。并且有利于保持項(xiàng)目管理的一致性。188人 16個(gè)項(xiàng)目萬科城市公司的一般是所有項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目事務(wù)部、采購(gòu)管理部都由一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門對(duì)項(xiàng)目部提供服務(wù)和支持萬科廣州公司組織結(jié)構(gòu)圖金色項(xiàng)目部 工程管理部 城花項(xiàng)目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部 成本管理部 　營(yíng)銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營(yíng)銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部物業(yè)公司　　 總經(jīng)理辦公室 魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部 金色家園項(xiàng)目部工程管理部 萬科成都公司組織結(jié)構(gòu)圖萬科廣州公司，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購(gòu)管理部。 負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的編制審核各類專項(xiàng)計(jì)劃（ 設(shè)計(jì)計(jì)劃 、 工程及材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃 、 采購(gòu)計(jì)劃 、 報(bào)批報(bào)建計(jì)劃 、 工程實(shí)施計(jì)劃 、 營(yíng)銷專項(xiàng)計(jì)劃 等） 負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書 負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作，對(duì)項(xiàng)目的整體效果負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目工程管理負(fù)主要責(zé)任負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的直接采購(gòu)負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證的審核