【正文】 濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代主旋律。目 標(biāo) 管 理 能 力1職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)目標(biāo)管理能力的提升包括： （ 1）信息處理能力；（ 2）綜合分析能力；（ 3）目標(biāo)設(shè)置能力；（ 4）自我評價能力；（ 5）制定計劃能力；（ 6）追蹤落實能力；（ 7）檢查總結(jié)能力；（ 8）解決沖突能力?？鐕?jīng)營和經(jīng)濟(jì)全球化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗和管理理論。2．學(xué)習(xí)的能力。 杜拉克二十一世紀(jì)的企業(yè)資產(chǎn)6職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會說到 “ 三個石匠的寓言 ” 來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。 ” 第三個石匠回答： “我正在蓋一座教堂。石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo)8職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) “ 目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。 目標(biāo)管理的提出11職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反 ,有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。美國總統(tǒng)布什在將 2023年度的 “ 總統(tǒng)自由勛章 ” 授予彼得 這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。它絕不是放任自流。由于組織活動個體活動的有機(jī)疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實現(xiàn)。因為它把管理的整個重點(diǎn)從工作努力 —— 即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率—— 即輸出上來。 ”管理大師彼得 目標(biāo)管理的定義 19職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)管理的 Y理論基礎(chǔ) 目標(biāo)管理的流程 目標(biāo)管理的過程三 目標(biāo)管理的假設(shè)前提20職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以 Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。21職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)以降低成本為管理目標(biāo)的流程示意圖22職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)目標(biāo)管理流程示意圖 23職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)24職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)● 確定總目標(biāo)—— 企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；—— 總體目標(biāo) 部門目標(biāo) 個人目標(biāo)；—— 目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。30職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)31職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 尊重之心，期望之心 合作之心，溝通之心 服務(wù)之心， 授權(quán)之心 賞識之心，贊美之心 分享之心，舉例之心六 管理層應(yīng)該如何 “ 用心經(jīng)營 ” 目標(biāo)管理？32職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 從一定意義上說，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績成正比，用心經(jīng)營比用 “ 薪 ” 管理意義更為深遠(yuǎn)、效果更好。33職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)期望之心 著名的寓言故事菲格曼聯(lián) (Pygmalion)效應(yīng)經(jīng)常被用來闡述期望的效果?，F(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，管理者應(yīng)把員工當(dāng)成工作當(dāng)中不可缺少的合作伙伴，強(qiáng)調(diào)員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創(chuàng)建自己與員工的績效合作伙伴關(guān)系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友和對話伙伴，共同致力于彼此績效水平的提高。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。36職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)賞識之心 　 　 經(jīng)驗表明，當(dāng)你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。 贊美不是恭維，即使在指出不足和修正的時候，也要對員工的努力予以充分的肯定。37職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)分享之心 分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要。 “信用 ”和 “舍得 ”是職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)操守。 目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 42職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)重視人的因素和自我控制 目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是建立上級與下級的平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)的設(shè)置 第三步，確立下級的目標(biāo)。每個員工和團(tuán)隊的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 第五步，明確績效標(biāo)準(zhǔn)和落實措施。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 57職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI： Key Process Indication)58職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI： Key Process Indication)59職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 建立 KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。 再次，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決 “ 評價什么 ” 的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決 “ 被評價者怎樣做，做多少 ”的問題。62職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程或影響過程中的某個點(diǎn)。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 KPI， 部門的 KPI來自上級部門的 KPI， 上級部門的 KPI來自企業(yè)。此外應(yīng)注意在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段 ,同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的職位可控性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的 ,而不是該職位不能控制的 ,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。平衡記分卡對經(jīng)營業(yè)績的評價是基于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實施的評價過程。 平衡記分卡保存有財務(wù)方面的指標(biāo)，因為財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)直接和公司的長期目標(biāo)相銜接，而公司的長期目標(biāo)幾乎總是純財務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)性業(yè)績評價指標(biāo)能夠綜合反映公司業(yè)績。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括人員信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面。 作為一種新的績效考核體系，平衡記分卡的實施可能會遇到各業(yè)務(wù)部門對采用新的績效考核體系的抵制（組織變革的阻力），此外還會遇到非財務(wù)指標(biāo)不能和經(jīng)營成果緊密結(jié)合、各利益主體對財務(wù)指標(biāo)的看重所帶來的壓力等問題。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。從員工發(fā)展角度 (Employee development perspectives)： 企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展 。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認(rèn)真的分析和甄別，冒然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績效考核的結(jié)果最終還是會不盡如人意。員工流失率是指：今年 1月 1日來的所有的員工數(shù)加上年末 12月 31號存在的員工數(shù)，除以 2是一年的平均數(shù)。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。 第六，能改善上級和員工間的溝通。（ 2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來。 績效考核81職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)（ 1）是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（ 2）是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷地進(jìn)步。這兩個工作做好了，績效管理的目的就達(dá)到了，管理者離那座圣杯就越來越近了，績效專家