【正文】 它注重削減冗余或不能為 BD及其合作伙伴提供附加值的活動。BD的組織圖見 P26BD供應鏈服務 216。 直線管理對日常物流運營做出決策。 物流副總經(jīng)理向總經(jīng)理 /CEOI匯報。 主要的物流組織類型包括：252。 采用這一方式的公司通常對上下游的庫存均感興趣。組織定位216。組織定位216。 闡明工作性質252。 著眼于 客戶滿意度和創(chuàng)造物流價值 。 強調物流的 中央控制 。 正規(guī) 的物流組織252。252。階段三252。組織的發(fā)展階段二252。組織的發(fā)展階段二：? 目標在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運輸。這樣，總體以操作層面為導向。物流組織的演進物流的發(fā)展（續(xù)）v 當意識到正規(guī)的物流組織非常重要后，公司開始根據(jù)以下各功能群考慮物流活動：運輸、設施構建、庫存、物料搬運以及交流和信息。v 表 1提供了傳統(tǒng)物流的一個例子，物流活動在企業(yè)的營銷部門、財務 /會計部門以及制造組織中都有所有出現(xiàn)。物流組織的演進物流的發(fā)展v 物流始于 20世紀 60年代，正從分散逐步走向一體化。v 不斷加劇的競爭壓力、市場和供應來源的全球化、同步的物流和制造體系、以拉動為導向的物流響應性活動等因素都需要物流流程的計劃和管理進一步發(fā)展。物流組織的演進組織變革的需要v 在過去的二三十年中，企業(yè)的物流管理已變得日益重要和復雜化，今后其戰(zhàn)略重要性將進一步加強。v 盡管眾多因素加深了公司對物流流程的重視，對物流問題的意識與關注并不能自動轉變?yōu)槲锪骰顒拥挠行院透咝?。物流組織的演進組織變革的需要（續(xù)）v 當今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結構必須靈活化，甚至在一定程度上需要 “虛擬化 ”。v 在 2023年，對物流的普遍關注在于總體的整合。物流組織的演進營銷 財務 /會計 制造功能領域及活動客戶服務需求預測倉儲站點選址出站運輸倉儲訂單處理交流采購存貨策略的公式化表述對倉儲、工廠及其他物流資產(chǎn)的資金預算庫存控制物料處理零部件及服務支持工廠位置選址包裝入站運輸生產(chǎn)計劃目標 高存貨水平分散的倉庫頻繁、短期的生產(chǎn)運轉快速響應聯(lián)機信息處理低存貨水平較少的倉庫考慮成本專用信息處理系統(tǒng)長期的生產(chǎn)運轉物流組織的演進物流的發(fā)展（續(xù)）v 盡管這些活動中的一些已得到有效管理，仍沒有固有的機制來確保這些活動的整合和協(xié)調能夠達到真正的最優(yōu)。v 盡管這一步極具戰(zhàn)略意義，但當今更為關注物流 “流程 ”這一新的及更具創(chuàng)新性的組織方式。除了這兩項活動的協(xié)調外基本沒有一體化。? 其特色為以管理為導向，單個活動被視為整個實體配送流程的一部分。 這一階段明確地將客戶服務、訂單處理等活動整合在一起，促進了總體服務水平的提高。 這一階段表現(xiàn)了 整合總體物流流程 的優(yōu)勢，并包括了與實體配送和物料管理相聯(lián)系的決策制定。 這一階段包括對 流動資產(chǎn) 如存貨和應收帳款的縮減，但與些同時資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時上升，這對投資收益有著積極的影響。 高層次 的主管人員252。252。當前方向216。 列出所需技能252?；谑袌?52?；谇?252。組織類型216。功能型組織252。216。典型的直線活動包括運輸管理、庫存控制、訂單處理、倉儲及包裝。 供應鏈服務（ SCS）為 14個國內和國際分部提供服務。252。 SCS分部擁有公司所需的一系列專業(yè)技術，提供總體的渠道服務，而且它與其他做為產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務戰(zhàn)略提供者。v 物流流程的關鍵點在于：? 訂單管理過程? 補給過程? 生產(chǎn)和配送戰(zhàn)略一體化的過程v 圖 4提供了基于流程的物流組織的一個例子，其與系統(tǒng)、計劃、運輸和運營部門均有聯(lián)系。v單獨的業(yè)務部門對物流服務競標人的洽談力量相對薄弱。 物流系統(tǒng)為業(yè)務部門的生產(chǎn)和營銷設定限制。v避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復。 許多采用分部制的企業(yè)認為在一定程度上將物流的決策制定集中至總部是必需的。 物流合作管理的另一個任務是對共享資源的計劃和控制，解決業(yè)務部門間由于目標和物流結構因素而造成的沖突。216。 公司物流管理的主要任務是鼓勵業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調性而共同合作。 為實現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側向聯(lián)接。公司管理層的鼓勵協(xié)作方式216。創(chuàng)建任務小組252。設立從事整合的職位252。216。庫存管理的含義216。 如果協(xié)調力較高，公司必須注重其利益并鼓勵業(yè)務部門共同合作。 分權制是組織方式的選擇之一，而這與 “傳統(tǒng) ”的物流組織方式相矛盾216。216。低交流性、低協(xié)作性252。象限只表示僅被認為是部門特定的活動。提示二v這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場物流管理的含義象限三v低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷改變的情況，反應時間有限，而文件信息不可靠或不可得。 高交流性和高協(xié)作性適用情況：252。 弄清客戶需求和潛在的特殊情況時需要高的交流性。小結216。做為團隊共同致力于同一目標，互相了解，共享想法 /資源252。鼓勵話語和書面信息流252。216。 數(shù)據(jù)體系結構使組織的信息需求設計可得達到較高水平，為業(yè)務流程的設計和修改提供了基礎。 傳統(tǒng)的買方 賣方關系通常是對抗關系。有大量的供應商，從而在供應商的相互爭斗中取得較低的價格并確保供應來源的充足。制訂短期合同，從而與供應商保持一定距離新趨勢216。216。企業(yè)聯(lián)盟的類型216。 產(chǎn)品經(jīng)銷商與產(chǎn)品經(jīng)銷商的橫向聯(lián)盟聯(lián)盟出現(xiàn)的原因216。 客戶服務的加強216。 選擇匹配的伙伴216。 退出條款失敗原因216。 權責的不平均216。連通性252。 圖 1用三維模型顯示了三種關鍵因素的相互作用。216。216。負面效應：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風險以及在業(yè)務運營上失去控制的危險。 由于世界級的大制造商將它們的運營全球化，海運商不得不在世界范圍內提供全球運輸?shù)慕鉀Q之道。 較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡服務。 將迫使承運商開發(fā)新航線，合并主要航運商的運營。 在最新的合并和聯(lián)盟涌現(xiàn)前，領先的獨立承運商開始增加它們在歐洲 遠東和橫跨太平洋的貿(mào)易量，橫跨大西洋的也有少量出現(xiàn)。 然而由于貨物量是一定的，運營商只會使用大船只中的少數(shù)。 這種發(fā)展的驅動力在于航運公司希望使其業(yè)務合理化和經(jīng)濟收益最大化。 合并采用的兩種方式一般為內部聯(lián)合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的都是為了削減運營成本。 更廣闊的地理范圍216。 進入新市場216。聯(lián)盟和公會的形成216。全球聯(lián)盟班輪運輸聯(lián)盟vP137全球航運聯(lián)盟其不同之處在于：v由于將資源要素匯集在一起，全球航運聯(lián)盟可形成港口和航線的全球和準全球化體系v更注重內陸和聯(lián)合運輸?shù)倪\營v承運商逐步轉變?yōu)槲锪鞣丈蹋撠熦浳锏恼w流動。 盡管目前聯(lián)盟控制的世界貨物量的份額不斷增長，但產(chǎn)業(yè)分析師認為在長期聯(lián)盟將被合并所取代。1997年夏天，最大的十個聯(lián)盟的集裝箱量占世界的 63%216。 另一個重要的聯(lián)盟為此 Grand Alliance216。216。 泛太平洋線上 Maersk/SeaLand占據(jù)優(yōu)勢216。216。 聯(lián)盟成員和合并數(shù)量增多的結果之一是有更多的承運商進入終端運營，幾個承運商有它們自己的終端合并和集中的結果聯(lián)盟與合并可使承運商：v以相對低的成本覆蓋更為廣闊的地理范圍；v增加每周直航的總數(shù)及增加某一特定港口的吞吐量v取得更高的貨物量；v使較小的聯(lián)盟達到其獨立不可能達到的4500+TEUv加強從裝卸到交