【正文】 持續(xù)時間 =4天 14 18 ES LF EF LS 開始 完成 前向路徑示例 75 執(zhí)行后向路徑的步驟如下： ? 使用前向路徑的最后一個活動，確定項目完成日期。 網(wǎng)絡圖 提供活動之間邏輯關系的圖形表示的圖。 項目結構分解的基本原則 62 WBS 開始 完成 網(wǎng)絡圖與 WBS的關系 63 開始 A B C D E F 完成 前驅圖 甘特圖 任務 1 任務 2 任務 3 里程碑表 事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 簽署的子合同 定案的規(guī)格 復查設計 測試子系統(tǒng) 交付第一單元 完成的生產(chǎn)計劃 顯示項目信息的典型方式 64 項目網(wǎng)絡圖是項目活動及其之間邏輯關系的示意顯示 它顯示所有的工作活動及其相關性 它將一系列項目活動安排在邏輯流程中 它使用框和箭頭來圖示工作向著項目完成的方向流動 它清晰地圖示了相關性關系 注：活動可以并行執(zhí)行 網(wǎng)絡邏輯圖 65 用于進度的網(wǎng)絡圖示法的主要類型包括： ? 前驅圖示法 (PDM) ? （又稱為“節(jié)點上的活動 [AON]” ） ? 箭頭圖示法 ? （又稱為“節(jié)點上的活動 [AOA]” ） ? 條件圖示法 ? 系統(tǒng)動態(tài)模型 網(wǎng)絡邏輯圖示方法 66 前驅圖示法 (PDM)是使用節(jié)點來顯示活動并將它們用箭頭連接在一起 以反映其相關性的網(wǎng)絡圖方法 活動 活動 活動 開始 活動 活動 活動 完成 前驅圖示法 (PDM) 67 使用箭頭顯示工作流的方向 ? 從左向右地開始，例如節(jié)點號 1表示名位“開始”和結束的事件 ? 網(wǎng)絡圖以任務、活動或里程碑作為開始和結束 ? 所有活動都具有前驅和后繼 ? 不存在循環(huán) ? 不存在懸著的節(jié)點 ? 識別關鍵活動 ? 為每個活動查找較早和較晚的活動開始時間以及可用松弛量 網(wǎng)絡圖構造指南 68 活動 項目過程中執(zhí)行的工作要素，活動通常具有期望的持續(xù)時間、成本、資源的需求，活動可細分為任務。 ? 由于分解得很細 ， 則計劃必須做得很細 ， 這會使計劃的可行性降低 。 一般按照上階段成果來確定下階段目標和計 劃 ， 進而詳細安排下階段的工作計劃 。 則取持續(xù)時間為： MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天 在這種情況下可采用 PERT網(wǎng)絡計算 。 ? 德爾菲 (Delphi)專家評議法 。 工期計劃分析過程 58 持續(xù)時間不確定情況的時間計算： ? 蒙特卡羅 ( Monto 工期計劃分析過程 57 非定量化的工作 有些工程活動其工作量和生產(chǎn)效率無法定量化 ， 它的持續(xù)時間無法定量計 算得到 。 ? 各工序 (或操作活動 )人數(shù)安排比例合理 。 這可由合同 、 規(guī)范 、 圖紙 、 工作量表得到 。 ? 計劃下達后 ， 還要使人們了解他們面臨的目標和應完成的任務 ， 以及為完成目標和任務應當遵循的指導原則 ， 他們完成計劃所擁有必要的權力 、 手段和信息 。 項目結構分解的基本原則 52 工程項目計劃的內容 管理學中計劃的內容和過程： 目的、目標、策略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算；而計劃過程包括：掌握時 機、確定目標、分析制定計劃的前提條件、鑒定選擇方案、多方案比較、確定一 種方案、編制支持計劃、編制預算 。 ? 應注意物流 、 工作流 、 資金流 、 信息流的效率和質量 。 50 項目結構分解的基本原則 ? 應在各層次上保持項目內容上的完整性 ， 不能遺漏任何必要的組成 部分 。 ? 用于建立項目目標保證體系 。 ? 工程詢價和工程估價的完成 。 ? 項目結構分析的完成。 ? 在計劃編制期間，應將有關情況通知項目參加者、顧客和有關利益相關者，需要時，還應請他們參與編制工作。 ? 全面性要求 。 目前發(fā)達國家有一整套項目經(jīng)理的教育培訓的途徑和方法，有比較好的、成熟的經(jīng)驗。 ? 綜合能力 。 ? 較強的語言表達能力，談判技巧；個性和說服能力。 ? 具有很高的社會的責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。 ? 由于項目是一次性的，項目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現(xiàn)狀 。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng) 理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標授予合同的指標之一，賦予一定的權重。 27 現(xiàn)代工程對項目經(jīng)理的要求 ? 項目經(jīng)理的重要性 ? 現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求 ? 項目經(jīng)理的來源及特點 28 項目經(jīng)理的重要性 ? 項目經(jīng)理部是項目組織的核心，而項目經(jīng)理領導著項目經(jīng)理部工作。 ? 由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 ? 組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。 ? 矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 23 矩陣式項目組織 職能部門 A 高層 職能部門 B 職能部門 C 職能部門 D A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 A1 A2 A3 24 矩陣式組織的優(yōu)點 ? 能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目 標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 ? 項目經(jīng)理責任較大 ， 一切決策信息都集中于他處 ， 這要求他能力強 、 知識全面 、 經(jīng)驗豐富 ， 否則決策較難 、 較慢 ， 容易出錯 。 ? 信息流通快，決策迅速，項目容易控制。 ? 組織可變性和適應性不強。 ? 適用于企業(yè)進行特別大的 、 持續(xù)時間長的項目 ， 或要求在短時間內完成且費用壓力大 ， 經(jīng)濟性要求高的項目 。 17 獨立的項目組織 項目 A 高層 項目 B 職能部門 1 職能部門 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 11 12 13 21 22 23 18 獨立的項目組織的優(yōu)點 ? 加強領導 ， 統(tǒng)一指揮 。 項目管理者的角色和責權利 16 工程項目的組織形式 ? 工程項目的分標方式 ， 它決定了項目組織結構的基本形式 。 這給對項目管理者的工作委托 、 監(jiān)督 、 評價帶來困難 。 項目管理工作作為項目工作的一部分 ， 則項目管理組織是項目組織的一部分 。 ? 具體項目任務的承擔者，即項目操作層 。 它又分兩個層次： ? 在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃 、 協(xié)調 、 監(jiān)督 、 控制等一系列項目管理工作 。 ? 將項目目標落實到責任人 ， 將目標管理同職能管理高度地結合起來 ， 建立由 上而下 ， 由整體到分部的目標控制體系 ， 并加強對責任人進行業(yè)績評價 。 工程項目的生命期和干系人 項目構思 結束 交付使用 開始施工 批準立項 建設單位 投資者 設計單位 承包商 目標設計、可行性研究 設計、計劃、招標投標 實施 運行 4 業(yè)主 管理和咨詢單位 供應商 工程承包單位 設計單位 用戶（購買者） 政府 周邊組織 項目干系人 項目投資者 5 業(yè)主 投資方 （股東） 貸款方 （銀行） 咨詢顧問 設計師 監(jiān)理工程師 供貨商 承包商 承包 合同 監(jiān)理 合同 供貨 合同 資詢合同 設計合同 投資協(xié)議 貸款協(xié)議 干系人之間的關系 6 工程項目管理的基本目標 項目管理的目標有三個最主要的方面： ? 專業(yè)目標 (功能 、 質量 、 生產(chǎn)能力等 ) ? 工期目標 ? 費用 (成本 、 投資 )目標 它們共同構成項目管理的目標體系 (如圖所示 )。 時間 費用 質量 7 ? 工程項目目標設計，項目定義及可行性研究； ? 工程項目的系統(tǒng)分析； ? 工程項目的計劃管理 ， 包括項目的實施方案及總體計劃工期計劃 、 成本 (投資 )計劃 、 資源計劃以及它們的優(yōu)化； ? 項目的組織管理 ， 包括組織機構設置 、 人員組成 ， 工作與職責的分配 ， 項 目管理規(guī)范的制定； ? 工程項目的信息管理 ， 包括項目信息系統(tǒng)的建立 、 文檔管理等； ? 工程項目的實施控制 ， 包括進度控制 、 成本 (投資 )控制 、 質量控制 、 風險 控制 、 變更管理； ? 項目后工作 ， 包括項目驗收 、 移交 、 項目后評估 。 ? 將項目目標落實到項目的各階段 ， 保證項目在全生命期中目標 、 組織 、 過程 、 責任體系的連續(xù)性和整體性 。 ? 在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。 12 項目組織的基本形態(tài) 項目所有者 （業(yè)主） 項目管理者 （業(yè)主） 承包商 13 ? 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人 、 單位 、 部門組織起來的群體 。 項目組織和項目管理組織 14 工程項目組織策劃過程 某工程項目組織策劃過程見下圖 項目總目標分析 項目總體設計 項目結構分解 項目實施組織策略 項目組織結構 項目分標策劃 招標和合同策劃 招標和合同文件策劃 項目管理模式 項目管理組織 項目管理工作流程 項目管理職能分解 合同文件、項目手冊 15 ? 項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔直線管理的職能，所以人們常常要 求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者，又 是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 ? 項目管理者本身責權利不平衡 。 ? 工程項目組織形式 ， 包括寄生式的和獨立的項目組織 、 直線式組織 、 矩陣式組織 。項目目標能得到保證 ， 指令唯一 。 在國際上 ， 又被稱為 “ 項目型項目組織 ” 19 獨立的項目組織的缺點 ? 獨立的項目組織效率低，成本高昂。 ? 在項目開始和結束時會對原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進行 的“兩彈一星”工程，對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況。 ? 組織結構形式與項目結構分解圖式基本一致。 ? 不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質量 ， 由于權力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難 。 ? 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。 25 矩陣式組織的優(yōu)點 ? 矩陣組織結構、權力與責任關系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調、信息和指令的途徑。 26 矩陣式組織的缺點 ? 存在雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 ? 采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位。而 許多項目管理公司和承包商將項目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。 32 能力 ? 具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工 作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力。 ? 在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題 ， 提出問題 ， 能夠從容地處理緊急情況 ， 具有應付突發(fā)事變的能力 ， 及對風險 、 對復雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關鍵問題的能力 。 對整個項目系統(tǒng)作出全面觀察并能預見到潛在的綜合問題 。 34 工程項目計劃系統(tǒng) ? 概述 ? 計劃前的準備工作 ? 工程項目計劃的內容 ? 工程項目計劃系統(tǒng) ? 必須按照批準的項目總目標、總任務作詳細的計劃。 ? 計劃的彈性要求。 35 計劃前的準備工作 ? 確立目標。 ? 各項目單元基本情況的定義 。 36 項目計劃回答以下問題 ? 我們將要做什么？ ? 應當怎樣做？ ? 何時必須完成？ ? 它的成本是多少？ ? “我們”以前是怎么做的？ ? 必須有怎樣的績效？ 項目計劃概述