【正文】 37 舉例：項目計劃流程圖 項目章程和規(guī)約 計劃過程 項目計劃 定量分析 定義項目順序和進度 人力估算 風險識別和開發(fā)風險管理計劃 定義項目質量標準 制定項目培訓需求 定義項目的定量基線 任務識別 制定項目實施策略 反饋 制定采購需求（第三方 ) 制定溝通需求 項目 WBS 主要計劃 項目最新預測 風險清單 質量計劃 培訓計劃 項目目標 施工實施計劃，配置計劃 溝通計劃 采購計劃 38 選擇團隊成員 驗證作用范圍定義 ? 最終產品 ? 質量標準 ? 資源 ? 活動 建立主計劃： ? 預算 ? 形成 WBS ? 估算和假設 ? 進度 ? 策略和工作流程 ? 事項和問題 確認合理性 獲得核準 繼續(xù)下一階段 WBS 估算 網絡圖 進度 風險牽制 計劃階段的活動 39 每個組織使用不同的過程來形成項目計劃，其中包含的公共元素如下： ? 項目簡介（假設、戰(zhàn)略、項目作用范圍陳述的摘要） ? 目的 /目標（規(guī)格、度量、可交付資料） ? 技術和管理方法 ? 風險管理 ? 進度 ? 成本估算 ? 資源（技術人員、設備、控制系統(tǒng)） ? 合同需求 ? 評估方法 項目計劃要素 40 ? 形成項目目標文檔 ? 形成工作分解結構 (WBS) ? 形成網絡圖 ? 估算成本和工作量 ? 創(chuàng)建進度 ? 必要時重復這些步驟 項目計劃過程 41 工作結構分解 (WBS)是可交付資料為導向的對項目要素的分 組，它組織和定義項目的總體作用范圍 WBS是： ? 以工作、資源和成本表達的對項目作用范圍的詳細表示 ? 對生產系統(tǒng)所需要的工作（任務）的層次結構式分解 注： WBS (Work breakdown structure)是項目經理的計劃數(shù)據(jù)庫的中心 工作分解結構 (WBS) 42 WBS關系 WBS 組織 變更管理 項目進度 計劃、復查、記載 集成戰(zhàn)略 供應商管理計劃 （ make/buy決策） 系統(tǒng)解決方案 （系統(tǒng)結構、產品 、支持） 狀態(tài)報告 形成成本估算 基礎 基礎 基礎 基礎 基礎 基礎 基礎 基礎 一致性 43 WBS通常用作其他項目的模版，且用于建立對項目作用范 圍的理解，它提供： ? 項目中工作要素的單一資料庫 ? 層次結構方法，強調了典型的構建測試、組裝測試和集成測試計劃 ? 幫助建立對工作職責、資源和成本的清晰分配 ? 幫助識別風險區(qū)域 ? 對所有工作要素進行編目的邏輯結構 ? 可用于形成類似項目的標準框架，有助于計劃的形成，并允許在完成后作比較 WBS的價值 44 工作包： ? 導致形成外部可交付資料或內部可交付資料 ? 內部可交付資料由項目使用 ? 外部可交付資料是提供給合乎或項目贊助人的 ? 交付明確、可識別的產品和成果 ? 具有明確、可驗證的完成標準 ? 等于其在 WBS層次結構下一層處直接活動的總和 ? 可清晰地指定為某一方、組織單位或個人的唯一責任 工作包 45 縮進列表 樹形結構 項目 WBS格式 46 WBS視圖 執(zhí)行項目 ‘ 方向包 人員明確方向 47 構建包： 使用名詞來考慮工作產品 確保當前的基線中的每個可交付資料都具有自己的工作 產品 以 WBS的最高層作為開始 使用自頂向下方法識別每個工作產品中的所有子工作產品 將 WBS向下創(chuàng)建到可管理的工作產品 構建活動： 使用動詞來考慮將完成什么 檢查在 WBS中識別的每個工作產品 識別形成工作產品所需的所有活動和任務 確保每個活動和任務都有其自己的完成標準 確保在所有任務和子任務符合其完成標準的情況下，活動 符合其完成標準 構建 WBS的標準 48 ? 開始時，收集所有當前基線資料和項目相關信息，例如： ? 項目定義報告 ? 需求陳述 ? 技術建議 ? 供應商建議 ? 與關鍵人員一起組成工作室 ? 僅集中 WBS的第二或第三層上 ? 使用張貼便簽，而不是活動掛圖、白板或 PC計劃工具 ? 將責任下壓倒將負責工作包的人 ? 在進入到活動的任務之前，記載每個工作活動，包括其完成標準 準備 WBS字典 49 工程項目結構分解的作用 國外對項目結構分解的研究和應用十分重視 。 ? 項目分解結構是進行項目分標 ， 建立項目組織 ， 落實組織責任的 依據(jù) ， 項目單元的責任人也就是項目組織成員 ， 所以項目結構對 項目組織形式有規(guī)定性 。 ? 項目單元應能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內容 ， 應有較高的整 體性和獨立性 ， 單元之間的工作責任 、 界面應盡可能小而明確 。 ? 注意功能之間的有機組合和實施工作任務的合理的歸屬 。 而項目管理中的計劃主要為實施計劃，包括： ? 工期計劃 ? 成本 (投資 )計劃 ? 資源計劃 ? 質量計劃 ? 其它計劃 53 計劃編制后工作 ? 計劃的批準。 54 ? 安排并確定項目活動間的邏輯關系； ? 根據(jù)所需的資源 、 具體的條件 ， 估計各項活動的持續(xù)時間； ? 按總的進度目標編制詳細的進度計劃 ， 將項目的時間目標 、 活動的相互關 系和持續(xù)時間聯(lián)系起來 ， 形成網絡 ， 并進行網絡分析 。 ? 勞動組合和資源投入量的確定 。 ? 保證每人一定的工作面 。 例如項目的技術設計 ， 招標投標工作 ， 以及一些屬于白領階層的工作 。Carlo)模擬的方法 。 即請有實踐經驗的工程專家對持續(xù)時間進行估計 。 工期計劃分析過程 59 工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況 在計劃階段尚不能預見 (或詳細定義 )后面的實施過程 ， 后期工作可能有多種選擇 ， 而每 種選擇的必要性 、 內容 、 范圍 、 所包括的活動等 ， 依賴前期工作所獲得的項目成果 ， 或當時的環(huán)境狀態(tài) 。 工期計劃分析過程 60 項目名： __________ 子項目名： ________ 工作包編碼 ： _____ 日期： __________________ 版次： ___________________ 工作包名稱： 結果： 前提條件： 工程活動 (或事件 )： 負責人： 費用： 計劃： 實際： 其它參加者： 工期： 計劃： 實際： 工作表說明 表 36 61 符合要求的詳細程度 ? 通常項目分解層次和單元過少 ， 則項目單元上的任務和信息容量太大 ， 難以 具體地 、 精細地設計 、 計劃和控制 ， 則失去分解的作用 。 ? 工程過程中的信息處理量會成倍增加 。 事件 特定時點，通常由進度中帶圈的數(shù)字表示。 路徑 順序連接在一起的一組活動。項目完成日期是后向路徑 ? 中最后一個網絡圖的最晚日期 ? 從最晚完成日期中減去活動持續(xù)時間，得到活動最晚開始日期 ? 在網絡圖中從右到左、自頂向下重復此過程 ? 計算 LF持續(xù)時間 =LS LS延遲 =LF 注：如果一個前驅具有多個后繼，則選擇最早的最晚開始日期作為前驅的 最晚完成日期 執(zhí)行后向路徑 76 場地準備 持續(xù)時間 =2天 0 0 2 2 ES LF EF LS 應用軟件安裝調試 持續(xù)時間 =10天 2 2 12 12 ES LF EF LS 設備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間 =3天 2 9 5 12 ES LF EF LS 鋪設電纜、布線 持續(xù)時間 =2天 2 10 4 12 ES LF EF LS 軟硬件聯(lián)調 持續(xù)時間 =2天 12 12 14 14 ES LF EF LS 系統(tǒng)調試開通、 驗收 持續(xù)時間 =4天 14 14 18 18 ES LF EF LS 開始 完成 后向路徑示例 77 總的浮動量 =LSES或 LFEF 自由浮動量 =ES（后繼） EF（前驅） 場地準備 持續(xù)時間 =2天 0 0 2 2 ES LF EF LS 應用軟件安裝調試 持續(xù)時間 =10天 2 2 12 12 ES LF EF LS 設備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間 =3天 2 9 5 12 ES LF EF LS 鋪設電纜、布線 持續(xù)時間 =2天 2 10 4 12 ES LF EF LS 軟硬件聯(lián)調 持續(xù)時間 =2天 12 12 14 14 ES LF EF LS 系統(tǒng)調試開通、 驗收 持續(xù)時間 =4天 14 14 18 18 ES LF EF LS 開始 完成 浮動量示例 78 總的浮動量 =LSES或 LFEF 自由浮動量 =ES（后繼） EF（前驅） 準備概要 持續(xù)時間 =2天 0 0 2 2 ES LF EF LS 創(chuàng)建幻燈片 持續(xù)時間 =20天 2 2 22 22 ES LF EF LS 創(chuàng)建圖形 持續(xù)時間 =10天 2 12 12 22 ES LF EF LS 編寫演講摘記 持續(xù)時間 =1天 2 21 3 22 ES LF EF LS 將圖形添加到幻燈片 持續(xù)時間 =2天 22 22 24 24 ES LF EF LS 復查和拼寫檢查 持續(xù)時間 =1天 24 24 25 25 ES LF EF LS 開始 完成 浮動量示例 79 場地準備 持續(xù)時間 =2天 0 0 2 2 ES LF EF LS 應用軟件安裝調試 持續(xù)時間 =10天 2 2 12 12 ES LF EF LS 設備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間 =3天 2 9 5 12 ES