【正文】 致計劃管理、財務(wù)管理等風(fēng)險失控的局面； ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊屬于資金密集型資源廣泛型產(chǎn)業(yè)，公司財務(wù)資金管理、資源能力管理需要進一步加強，而教育產(chǎn)業(yè)屬于前期投入階段，對公司財務(wù)管理也提出很大挑戰(zhàn)。 ?集團不相關(guān)產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略管控，反之選擇價值鏈管控。 ? 加強對項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控； ? 針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善成本控制體系； ? 加強公司的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制； ? 建立規(guī)范化、全面化、標準化的制度流程體系，確保公司工作順利開展。 — 18 — 通過相應(yīng)的管控手段對各項職能和地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進行管控，隨著地產(chǎn)業(yè)務(wù)的成熟，授權(quán)力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展 未來投資采取“戰(zhàn)略管控 +價值鏈管控” 對各業(yè)務(wù)板塊采取的職能管控手段 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 對地產(chǎn)開發(fā)采取的管控手段 ?戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ?經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) ?部門考核 ?預(yù)算管理系統(tǒng) ?資金管理系統(tǒng) ?財務(wù)人員管理 ?人員任免管理 ?人員考核系統(tǒng) ?投資管理系統(tǒng) ?審計管理系統(tǒng) ?信息控制系統(tǒng) ?除上述職能控制手段之外，需要加強前期的論證和策劃，通過專家委員會提供決策依據(jù)，總經(jīng)辦決策 ?控制審批設(shè)計方案、預(yù)算成本目標、總體采購計劃 ?大型設(shè)備、材料審批 ?后期控制銷售計劃和銷售方案的審批 ?審批重大變更 近期 地產(chǎn)價值鏈關(guān)鍵控制點逐漸下放，未來投資對各業(yè)務(wù)板塊管控手段趨同，統(tǒng)一采用戰(zhàn)略型管控： 控制業(yè)務(wù)發(fā)展方向； 關(guān)鍵投資方向及回報； 提高戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)； 脫離對具體業(yè)務(wù)管理； 職能管理能力加強，對人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求提高。 操作管控型 價值鏈管控型 戰(zhàn)略管控型 投資管控型 未來置業(yè)對開發(fā)項目的管控 現(xiàn)在 遠期 — 20 — 相對應(yīng)于集團管控模式的確定，未來投資近期采取三層面的組織結(jié)構(gòu) 未來投資 審計監(jiān)察部 湖南嘉基地產(chǎn) 長沙晶鑫地產(chǎn) 未來會所 康橋長郡項目部 松雅湖項目部 未來長郡學(xué)校 未來長郡基金會 未來置業(yè) 財務(wù)部 人力資源部 項目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設(shè)計管理部 采購部 營銷管理部 行政部 戰(zhàn)略型管控 +價值鏈型管控 操作型管控 戰(zhàn)略運營部、行政部、人力資源部、財務(wù)部四大職能部門代表集團對所有業(yè)務(wù)板塊進行職能管控 戰(zhàn)略運營部 策略管理中心 財務(wù)管理中心 工程管理中心 行政管理中心 — 21 — 隨著各業(yè)務(wù)板塊的成熟，集團各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來投資對各業(yè)務(wù)板塊的管控作用 ?隨著集團規(guī)模增大，業(yè)務(wù)成熟，各職能部門人員配置與職責(zé)完善，引入職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，各職能部門與未來置業(yè)分離上移集團層面，做實集團各項管控要素，強化管控力度； ?未來置業(yè)設(shè)立綜合管理部、財務(wù)部實現(xiàn)與集團職能對接。 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團公司 90% 70% 一、總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二、戰(zhàn)略實施和分子公司戰(zhàn)略管理 基本指導(dǎo)原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據(jù)情況由戰(zhàn)略運營部人員構(gòu)成，可以吸收財務(wù)部等部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與，同時可以考慮邀請下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃可以請外部中介機構(gòu)來協(xié)助完成； ? 集團戰(zhàn)略運營部應(yīng)積極參與并協(xié)助下屬公司制定本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 30 — 未來投資需要通過對年度經(jīng)營計劃管理不同環(huán)節(jié)進行適度管控，實現(xiàn)對下屬公司的有效管理 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團公司 100% 50% 90% 一、計劃前準備 （編制計劃大綱） 二、計劃編制 三、計劃執(zhí)行 四、計劃反饋、分析和控制 10% 指導(dǎo)原則 ? 合理的計劃取決于準確的市場預(yù)測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其目標體系為依據(jù)； ? 計劃編制大綱是計劃編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件； ? 計劃的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標準的格式，使集團內(nèi)協(xié)調(diào)一致； ? 計劃執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合； ? 根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整，實行滾動計劃。 ? 業(yè)務(wù)收入計劃及舉措； ? 年度成本費用計劃及構(gòu)成； ? 財務(wù)收支計劃及構(gòu)成； ? 人力資源計劃及舉措； ? 管理提升和制度建設(shè)計劃及舉措； ? 其它經(jīng)營計劃及舉措。 月 /季度計劃協(xié)調(diào)會： ? 戰(zhàn)略運營部組織各下屬公司召開經(jīng)營計劃的月 /季度協(xié)調(diào)會，未來投資相應(yīng)主管領(lǐng)導(dǎo)參加； ? 參會部門匯報上一階段計劃執(zhí)行情況、各項工作進展情況、遇到困難和問題、下一階段重點工作； ? 報告關(guān)鍵業(yè)績指標、結(jié)果與計劃目標的對比，闡明正負差距的原因； ? 明確計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)問題的責(zé)任歸屬部門； ? 討論下一階段采取的具體措施以提高整體業(yè)績； ? 形成會議紀要下發(fā)存檔。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 38 — 未來投資要重點加強對預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落到實處，特別是加強對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算、決算和考核 預(yù)算預(yù) 案編制 預(yù)算目 標制定 預(yù)算草 案編制 下達預(yù) 算目標 跟蹤 分析 決算與 考核 預(yù)算編 制階段 監(jiān)控 階段 決算 階段 ?自上而下與自下而上相結(jié)合 ?目標組成 ?發(fā)展定位 ?下屬公司分解指標與組織編制 ?集團各職能部門審核匯總 ?根據(jù)總經(jīng)理辦公會要求進行修改 ?各預(yù)算單位根據(jù)未來投資意見進行修改，編制草稿 ?集團總經(jīng)理辦公會通過年度預(yù)算 ?下達預(yù)算目標 ?定期預(yù)算分析制度包括月報、季報、年報 ?財務(wù)總監(jiān)或集團預(yù)算管理委員會及時反饋 ?集團總經(jīng)理辦公會通過年度決算 ?組織進行經(jīng)營者業(yè)績評估與考核工作 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 39 — 基于未來投資現(xiàn)狀，目前全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于對資金預(yù)算的管理 費用預(yù)算 專項預(yù)算 收入預(yù)算 成本預(yù)算 收入預(yù)算 資金回籠預(yù)算 直接人工預(yù)算 材料費預(yù)算 管理費用預(yù)算 財務(wù)費用預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 …… 投融資預(yù)算 對外投資預(yù)算 對外融資預(yù)算 未來投資年度預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算 損益預(yù)算 其他直接費預(yù)算 ?? √ 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 40 — 年度預(yù)算質(zhì)詢會議順利舉行，是預(yù)算制訂和執(zhí)行的重要保證 會議目的 對下屬公司的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保經(jīng)營目標的切實可行和盡量保證集團整體目標實現(xiàn) 參加人員 總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門負責(zé)人、下屬公司經(jīng)營負責(zé)人、下屬公司財務(wù)負責(zé)人 時間 十月底，一天到兩天 會議議程 ?總經(jīng)理介紹集團總體財務(wù)目標期望 ?財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標并向各單位初步分解 ?財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ?各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 ?財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 ?總經(jīng)理宣布閉會 會議規(guī)則 ?各單位的呈報圖表采用標準格式 ?質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ?質(zhì)詢對事，不針對人 ?與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán) 需提前準備的材料 ?財務(wù)總監(jiān)提前 4周下達會議議程及規(guī)則和材料要求 ?財務(wù)總監(jiān)提前 34周下達集團總體財務(wù)目標期望值 ?各單位提前 1周準備好經(jīng)營 /預(yù)算計劃 會后后續(xù)活動 ?財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表 ?未來投資財務(wù)部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 41 — 在資金管理上，建議未來投資近期內(nèi)采取收支兩條線的管理辦法，對資金使用進行深度管控 資金流向 資金流程 ? 控制重點：（ 1）關(guān)于帳戶管理、貨幣資金安全性等規(guī)定；（ 2）收入資金管理與控制；（ 3）支出資金管理與控制；（ 4）資金內(nèi)部結(jié)算與信貸管理與控制；（ 5）收支兩條線的組織保障等； ? 企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線管理模式時，一定要注意與自己的實際相結(jié)合，以管理有效性為導(dǎo)向。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 42 — 資金使用過程中，要完善資金使用計劃編制，加強對資金使用的有效控制，并嚴格按照資金支出流程執(zhí)行 ?下屬公司制定收入預(yù)算與資金支出預(yù)算，編制月度預(yù)算 ?下屬公司根據(jù)每月資金需求，向上報資金使用計劃，審批后備案 ?財務(wù)部作資金支出計劃，并安排資金 ?資金使用計劃中明確審批權(quán)限，權(quán)限一定范圍內(nèi)由下屬公司支配，一定范圍外由集團審批；權(quán)限外，需要由集團審核審批 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 預(yù)算控制 資金使用計劃審批 資金支出審批 下屬公司 總經(jīng)理 /董事長 財務(wù)部 財務(wù)總監(jiān) 計劃內(nèi)資金審批 計劃外資金審批 是否自行支付范圍內(nèi) 2 否 是 財務(wù)部門制定資金支出安排 1 支付資金 5 審批 3 是 XX金額以下 否 審批 4 是 否 入賬備案 6 XX金額以上 財務(wù)部門制定資金支出安排 1 審核 2 是 否 審批 3 是 否 入賬備案 5 支付資金 4 月度資金支出審批流程 資金使用計劃 — 43 — 在財務(wù)人員的管理上，對設(shè)有財務(wù)職能部門的下屬公司，未來投資可采取委派財務(wù)主管人員的做法，實現(xiàn)對下屬公司的財務(wù)監(jiān)督管理 未來投資 向 下屬公司 委派財務(wù)主管人員，代表未來投資對二級機構(gòu)行使財務(wù)管理職能，三級機構(gòu)暫不設(shè)財務(wù)部門 非委派財務(wù)人員管理 ? 非委派財務(wù)人員（財務(wù)部門人員、非委派至下屬公司的財務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在下屬公司； ? 非委派財務(wù)人員須定期向本公司主管領(lǐng)導(dǎo)報告，擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)利。 ? 考核與薪酬方案由集團總經(jīng)理辦公會批準，人力資源部組織實施并備案。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 49 — 內(nèi)部審計體系 財務(wù)審計 經(jīng)營審計 專項審計 通過內(nèi)部審計體系的建立，檢查與監(jiān)督： ?數(shù)據(jù)信息的真實可靠性 ?規(guī)章制度的完善性與有效性 ?規(guī)章制度的執(zhí)行情況 ?資產(chǎn)與權(quán)益的安全性 ?經(jīng)營決策的合理性 審計控制是實現(xiàn)風(fēng)險管控的重要途徑，未來投資需要建立健全內(nèi)部審計體系，確保發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在漏洞，防范各種風(fēng)險 內(nèi)部審計主要范圍 ?與財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的規(guī)范性 ?資產(chǎn)、負債、損益情況的真實性、合規(guī)性和效益性 ?對下屬公司全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行審查、評價 ?會計核算工作及財務(wù)管理工作的合規(guī)合法性、效率性 ?工程項目及固定資產(chǎn)投資項目的立項、資金來源以及預(yù)算、決算、竣工開工等 ?采購等重要經(jīng)濟合同、契約的簽訂 ?對下屬公司經(jīng)理進行任期經(jīng)濟責(zé)任的期中或終結(jié)審計 ?公司重大經(jīng)濟案件的專項審計或?qū)徲嬚{(diào)查 ?下屬公司總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人的離任審計 ?內(nèi)部控制制度的健全性和有效性審計 ?企業(yè)經(jīng)營管理中重要問題的專項調(diào)查，為決策提供依據(jù) ?其他交辦審計事項 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 50 — 嚴格執(zhí)行審計管理制度和各項專項審計程序，是發(fā)揮審計有效性的關(guān)鍵 ?提出審計報告初稿 ?核實、修正報告內(nèi)容 ?修訂審計報告，作出審計結(jié)論并提出改進工作建議 主要工作 輸入 輸出 ?制訂頒發(fā)內(nèi)部審計制度 ?進行內(nèi)部控制風(fēng)險普查 ?制訂審計計劃 ?根據(jù)審計計劃進行初步調(diào)查工作，制訂工作方案 ?根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計劃外的審計工作方案 ?成立審計小組，確定人員配置 ?查看文件資料、實物，調(diào)查審計數(shù)據(jù)信息的真實性及審計相關(guān)情況，取得證明材料 ?記錄審計工作底稿 ?將審計報告提交總經(jīng)理辦公會 ?經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論，總經(jīng)理簽發(fā)審計決定 ?下屬子公司執(zhí)行審計決定 后續(xù)工作 提交報告 實施審計 審計準備工作 制定審計計劃 ?年度 /季度審計計劃 ?初步調(diào)查報告 ?審計工作方案 ?審計工作方案 ?審計工作