【正文】 多項(xiàng)目大規(guī)模 小項(xiàng)目小規(guī)模 子公 司核 心能 力 專業(yè)能力一般 管理能力弱 基于發(fā)展現(xiàn)狀未來投資暫不設(shè)置專業(yè)管理機(jī)構(gòu) 組織 發(fā)展 階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 未來置業(yè)正處于從向規(guī)范化轉(zhuǎn)化的快速成長階段 產(chǎn)業(yè) 相關(guān) 性 不相關(guān)產(chǎn)業(yè) 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè) — 15 — 依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)管控模式選擇各因素評(píng)價(jià)，未來投資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型 管控模式 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 操作管控 分權(quán) 集權(quán) 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品 能力 快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長 多元化 專業(yè)化 弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān) 規(guī)模大 規(guī)模小 成熟期 創(chuàng)業(yè)期 核心能力強(qiáng) 能力弱 跨區(qū)域 區(qū)域內(nèi) ▲▲ ▲ ▲▲ ▲▲ ▲— 16 — 同時(shí)，考慮到房地產(chǎn)作為未來投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對(duì)開發(fā)過程有效把控，因此，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取“戰(zhàn)略管控型＋關(guān)鍵價(jià)值鏈管控型”，對(duì)其他業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型 投資管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團(tuán)與下屬 企業(yè)的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 通過集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬公司經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ? 投資回報(bào) ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價(jià)值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為統(tǒng)一 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 人力資源 ? 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制 ? 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 ? 部分單一型產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性 價(jià)值鏈管控型 ? 通過集團(tuán)相關(guān)部門對(duì)下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 業(yè)務(wù)關(guān)鍵因素集中控制管理 ? 項(xiàng)目策劃與定位 ? 設(shè)計(jì)開發(fā) ? 人力資源 ? 多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，有一定的相關(guān)性 “戰(zhàn)略管控型 +關(guān)鍵價(jià)值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點(diǎn)，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運(yùn)作；同時(shí)又彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管控對(duì)業(yè)務(wù)監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 ? 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控； ? 針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善成本控制體系； ? 加強(qiáng)公司的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制； ? 建立規(guī)范化、全面化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程體系，確保公司工作順利開展。 ?專業(yè)能力強(qiáng)選擇戰(zhàn)略管控，能力弱選擇操作管控；管理能力強(qiáng)選擇價(jià)值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 ?集團(tuán)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略管控，反之選擇價(jià)值鏈管控。 ?項(xiàng)目在本地區(qū)或同城的項(xiàng)目選擇價(jià)值鏈管控或操作管控，項(xiàng)目在異地的選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控。 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ? 未來投資管理構(gòu)架尚未形成，原公司各項(xiàng)管理能力較弱，在形成集團(tuán)化管理之后以現(xiàn)有能力難以滿足各業(yè)務(wù)板塊所需的管理能力和管理平臺(tái)； ? 公司現(xiàn)有人員能力素質(zhì)還有待提升，且主要集中于房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，對(duì)新行業(yè)不熟悉，可能導(dǎo)致計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理等風(fēng)險(xiǎn)失控的局面； ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊屬于資金密集型資源廣泛型產(chǎn)業(yè)，公司財(cái)務(wù)資金管理、資源能力管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)，而教育產(chǎn)業(yè)屬于前期投入階段，對(duì)公司財(cái)務(wù)管理也提出很大挑戰(zhàn)。 2023 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 北大縱橫管理咨詢公司 2023年 04月 集團(tuán)及房地產(chǎn)板塊 管控模式設(shè)計(jì)方案 — 2 — 導(dǎo)讀 ? 管控模式設(shè)計(jì)綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實(shí)施措施 — 3 — 控制手段 —— 管控模式 實(shí)施策略 戰(zhàn)略目標(biāo)及定位 使命 /愿景 戰(zhàn)略規(guī)劃 從企業(yè)管理的角度看，管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的有效控制手段和途徑 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時(shí)候，需要明晰集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式 — 4 — 財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以 戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?風(fēng)險(xiǎn)控制 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長 ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?項(xiàng)目策劃與開發(fā) ?營銷 /銷售 ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 在集團(tuán)化發(fā)展的不同階段，通常采取相應(yīng)的不同管控模式，三種最基本的管控模式是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型 — 5 — 房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈在不同階段利潤貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)差別較大，通常在介于操作型管控與戰(zhàn)略型管控中增加價(jià)值鏈管控，重點(diǎn)對(duì)其價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管控 特點(diǎn)：利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端到后端逐級(jí)遞減 房地產(chǎn)價(jià)值鏈 越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高 價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小 越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響 前端 后端 中端 房地產(chǎn)價(jià)值鏈 特點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目前期流程中重要節(jié)點(diǎn)，未來投資對(duì)未來置業(yè)工作成果進(jìn)行聽證后決策，比如：項(xiàng)目可研論證 價(jià)值鏈中段主要涉及專業(yè)化操作，業(yè)務(wù)操作完全由未來置業(yè)操作，未來投資采用事前、事中、事后審計(jì)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)審批相結(jié)合的管理手段 價(jià)值鏈后端風(fēng)險(xiǎn)很小，未來投資主要采用績效考核的管理手段進(jìn)行適時(shí)控制 管控重點(diǎn) 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 項(xiàng)目策劃 建筑設(shè) 計(jì) 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務(wù) 物業(yè)管理 土地獲取 投資策劃 — 6 — 管控主要體現(xiàn)在對(duì)人、財(cái)、權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)和動(dòng)態(tài)控制等幾個(gè)主要方面 集團(tuán)總部 人事 財(cái)務(wù) 權(quán)限 風(fēng)險(xiǎn) ? 人事控制 ：關(guān)鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)等 ? 財(cái)務(wù)控制 ：財(cái)務(wù)制度、審計(jì)、財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)、投資管理、融資管理、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、收益管理等 ? 權(quán)限控制 ：重大權(quán)限的限定，或者直接參加子公司管理 ? 風(fēng)險(xiǎn)控制 ：經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)、重大投資活動(dòng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)把控 ? 動(dòng)態(tài)控制 ：戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理 集團(tuán)管控的主要途徑 戰(zhàn)略/計(jì)劃 各業(yè)務(wù)板塊 — 7 — 通過第一階段的診斷分析可以看出，未來投資目前正處于七大轉(zhuǎn)型期，在完成從單體公司到集團(tuán)化管理的過程中還存在一系列管控風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) ? 地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊正處于快速發(fā)展階段，在完成從單項(xiàng)目到多項(xiàng)目、星沙本土到有限跨區(qū)域開發(fā)的過程中還存在一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)和困難； ? 教育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)、會(huì)所等業(yè)務(wù)公司尚處于探索階段，能否真正成為公司的次核心業(yè)務(wù)和新的利潤增長點(diǎn)還需要加強(qiáng)管控。Copyright 169。 2023 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 Copyright 169。 ? 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)重要環(huán)節(jié)公司能力還有待提升； ? 教育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)、會(huì)所作為新興潛力業(yè)務(wù)，公司缺少運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 管理風(fēng)險(xiǎn) — 8 — 為了實(shí)現(xiàn)未來投資成功轉(zhuǎn)型，北大縱橫按照以下邏輯關(guān)系開展集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)工作，確保各項(xiàng)措施得到有效落實(shí) 管理體系 的主要問題 戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求 集團(tuán)的戰(zhàn)略梳理 集團(tuán)的管理現(xiàn)狀 組織結(jié)構(gòu)方案 部門職能 描述 細(xì)化設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控模式選擇與集團(tuán)定位 細(xì)化設(shè)計(jì) 管控手段和措施 制度和 管理流程 明確各部門在管理流程中的職責(zé) — 9 — 導(dǎo)讀 ? 管控模式設(shè)計(jì)綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實(shí)施措施 — 10 — 有效的管控模式是一個(gè) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 組織 系統(tǒng) 管控模式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 崗位編制 目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì) 流程 管理 控制 系統(tǒng) 制度 — 11 — 管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強(qiáng)弱 ?管理能力強(qiáng)弱 項(xiàng)目規(guī)模 ?多項(xiàng)目大規(guī)模 ?小項(xiàng)目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 ?不相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品 組織戰(zhàn)略 能力 － 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 － 地域位置 － 子公司項(xiàng)目規(guī)模 － 組織發(fā)展階段 － 子公司核心能力 — 12 — 在確定未來投資管控模式時(shí)，需要通過對(duì) 影響管控模式選擇的六大因素進(jìn)行全面論證 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強(qiáng)弱 ?管理能力強(qiáng)弱 項(xiàng)目規(guī)模 ?多項(xiàng)目大規(guī)模 ?小項(xiàng)目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 ?不相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) ?專業(yè)化戰(zhàn)略選擇價(jià)值鏈管控型，多樣化多選戰(zhàn)略管控型；快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價(jià)值鏈管控型。 ?多項(xiàng)目大規(guī)模選擇價(jià)值鏈管控或戰(zhàn)略管控，小項(xiàng)目小規(guī)模選擇操作管理型。 ?處在創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡選擇操作管控；處在成長期的選擇價(jià)值鏈管控型。 — 13 — 同時(shí)，要充分考慮未來投資與未來置業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)注重點(diǎn)和近期內(nèi)對(duì)組織發(fā)展的要求 未來投資關(guān)注重點(diǎn) 未來置業(yè)關(guān)注重點(diǎn) ? 地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)等業(yè)務(wù)流程中價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由公司最高層及外部專家進(jìn)行決策； ? 著重培育項(xiàng)目拓展、營銷策劃能力、資金運(yùn)作能力、計(jì)劃管理能力和資源整合能力； ? 完善未來投資審計(jì)監(jiān)察部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開展項(xiàng)目過程審計(jì)及主要負(fù)責(zé)人員的任職審計(jì)。 組織扁平 ? 減少未來投資與項(xiàng)目基層的管理層級(jí)； ? 科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)； ? 未來投資和未來置業(yè)職能部門設(shè)置高度重合，只運(yùn)行一套部