【正文】 。 最后調(diào)查小組得出結(jié)論 ， 每個中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運作的根源 。 隨著公司規(guī)模的擴大 ， 直銷代表的增加 ， 為提高工作效率 ， 雅芳公司按地區(qū)在全美建立了 5個客戶服務(wù)中心 ， 對直銷代表們負(fù)責(zé) ， 以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求 。 24 ?樹立三個標(biāo)桿 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工 同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者 其他行業(yè)的最佳流程 25 ?標(biāo)桿一 ?企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。 21 ? 衡量企業(yè)工作好壞的工具 標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品 、 服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查 ， 使企業(yè)整體實力得以提高 。 18 ? 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)通過學(xué)習(xí) ， 借鑒競爭對手的先進方法 ，再結(jié)合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善 ， 并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略 ， 最終使企業(yè)超越競爭對手 。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績效。 14 標(biāo)桿管理的八件有用工具： ? 績效評估的工具 ? 企業(yè)持續(xù)改進的工具 ? 企業(yè)提高績效的工具 ? 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 ? 企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具 ? 企業(yè)增強潛力的工具 ? 衡量企業(yè)工作好壞的工具 ? 企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 15 ? 績效評估的工具 企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了競爭對手的實力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。 后來又?jǐn)U展到外部 ， 包括對 11 同行業(yè)競爭者的瞄準(zhǔn)和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準(zhǔn) 。 他們檢查了日本機器的運轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析 ， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多 。 6 本書主要講述三個問題 ?第一，什么是標(biāo)桿管理 ?第二，標(biāo)桿管理有什么作用 ?第三，如何開展標(biāo)桿管理 7 ?問題一：什么是標(biāo)桿管理 ?通俗地說，標(biāo)桿管理就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續(xù)漸進地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。1 中國電信企業(yè)文化 第四講：核心價值觀 200 2023年 8月 《標(biāo)桿管理》《開源節(jié)流》 《沒有任何借口》 三本書學(xué)習(xí)輔導(dǎo)講義 內(nèi)部使用 請勿外傳 浙江省電信有限公司杭州市分公司 二 OO四年十月 2 ? 遵照省公司電視電話會議關(guān)于學(xué)習(xí)《標(biāo)桿管理及其最佳實踐》、開源節(jié)流 —— 賺取大利潤的 16個忠告》、《沒有任何借口》這三本書的要求，公司黨委根據(jù)三本書的主要內(nèi)容編寫了學(xué)習(xí)輔導(dǎo)講義，對這三本書的中心思想和主要內(nèi)容作一提練和簡介，以助于同志們的學(xué)習(xí)。 8 美國施樂 （ Xerox） 公司是推行標(biāo)桿管理活動的鼻祖 。 于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) ， 改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo) ， 取得了巨大的實效 ， 阻止了市場份額進一步下滑 。 到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認(rèn)證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導(dǎo)入等等方面進行了標(biāo)桿管理。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。 19 ? 企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具 標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足 ， 增進學(xué)習(xí) ， 使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織 。 22 ? 企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容 。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。 然而結(jié)果卻事與愿違 —— 客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助 。 28 接下來雅芳著手進行改革 ， 由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的 ， 所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的 “ 稻草人 ”， 并設(shè)計出一系列衡量 “ 最優(yōu) ” 行為的標(biāo)準(zhǔn) ，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目 、 平均使用時間 、 占線時間 、 無人接聽時間 、 平均交談時間等等每一個細(xì)節(jié) 。其中挪威石油公司是最主要的一家。在把有關(guān)競爭力的 6個大項 18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。 在逐步地探索中 ， 中海油在不斷地進步和發(fā)展 。當(dāng)時美孚公司詢問了 4000名顧客什么對他們是最重要的 ， 結(jié)果只有 20%的人認(rèn)為價格最重要 ， 另外 80%的 36 人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù) 、 能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認(rèn)可 。 速度小組鎖定了潘斯克公司 ， 這家公司給美國人所熱愛的 “ 印地 500汽車大賽 ” （ Indg500） 提供加油服務(wù) ， 通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站 ， 眨眼間就加滿油絕塵而去 。 通過標(biāo)桿 ， 美孚的顧客滿意度也大大提高 ， 因為加油站的服務(wù)生會為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片 ， 甚至還會叫出老顧客的名字 。 這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上 。 ?第一步，明確標(biāo)桿的內(nèi)容。 它可以在同一個行業(yè) ， 也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門 。 通過對收集的數(shù)據(jù)資料進行比較分析 ， 確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標(biāo)桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異 。 ?第六步 ， 將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復(fù)交流 ， 征詢意見 ， 并將標(biāo)桿管理所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工 ， 以獲得員工的一致認(rèn)同 。 51 ?第五階段：完成 ?第十步 ， 通過一系列的學(xué)習(xí)和變革 ， 標(biāo)桿內(nèi)容所達(dá)到和超過預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) ， 企業(yè)在標(biāo)桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力 ， 此項標(biāo)桿管理活動宣布完成 。 ? 所以，在所有變革開始實施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標(biāo)桿管理活動中受益菲淺，必須真正獻身于標(biāo)桿管理的實施過程中（其實整個標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過程都應(yīng)參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動性，保證行動方案的貫徹執(zhí)行。 即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列 ， 你也需要不斷地標(biāo)桿才能成為強中之強；即使你已經(jīng)成為強中之強 ， 你仍然需要不斷的標(biāo)桿 ， 超越自我 ， 保持這一優(yōu)勢地位 。 58 ?7 、 標(biāo)桿管理有難度 ， 但更有堅持下去的 理由 ? 標(biāo)桿管理難就難在它累 ， 它涉及到了利益格局 ， 可是在累與輕松 、 大利益與小利益之間作出取舍時 ， 你同時也在選擇企業(yè)的成長發(fā)展道路 。 ? “ 杯子滿了嗎 ？ ” 他問學(xué)員 。 ? 沒人敢回答了 。時間和精力如果不先用在大事情上也是一樣。其他都不要做。在資本市場上，利潤增長 100%將帶來股價飆升，如果原價只是 1億元，現(xiàn)值將達(dá)兩億元甚至更多。 66 忠告三 持續(xù)降低采購成本 67 ?向供貨商要利潤 ?世界頂尖級的企業(yè)在掌握了價值鏈主動權(quán)以后，向供貨商要利潤成為采購部門的工作之一。 ” 如果供貨商拿出摻了水的資料說： “ 再讓就會虧本 。 69 忠告四 要持續(xù)降低費用 70 ?管住每一筆支出的關(guān)鍵是一切都要量化，只有量化才能反映出成本的回報率。 任何注水的預(yù)算都過不了這種審計 。 圣吉經(jīng)過跟蹤統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)， 500強的平均壽命不到 40年。哈佛 MBA的教材提出的勸告是：不到萬不得已，即使想降價也最好采用打折或優(yōu)惠的方式，為企業(yè)保持價格空間。 一年下來 ， 乙商店的利潤卻比甲商店的高出近一半 。 ?甲店老板又想 ， 可能是乙店的經(jīng)營成本太低 。 這種品牌走貨的量和速度居行業(yè)第三 ， 但廠家給的扣點很高 。 由于第一名的飲料貨緊 ， 廠家給的扣點少 ， 甲店憑著大量走貨也只多得了 。 乙店僅銷售某牌飲料的毛利 ，