【正文】 新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高 高水平 高效益1994 1998 202319903目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu) XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時，最主要的目的是找油，是按照 “ 油公司 ” 的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室 機(jī)關(guān)處室直屬單位 直屬單位4現(xiàn)在， XXX股份公司的一個分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃目的和責(zé)任?目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險比較大，但是對整個集團(tuán)的影響比較小?目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足的原油?自身的經(jīng)營風(fēng)險對整個集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司分公司 分公司其它機(jī)構(gòu)5為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了 “ 突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展 ” 的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分公司職能部門 職能部門 職能部門 職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級單位二級單位體現(xiàn)效率 體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油 高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室 機(jī)關(guān)處室直屬單位 直屬單位6另外， XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采 購人力資源財 務(wù)研 發(fā)勘探業(yè)務(wù)?地質(zhì)?物探?鉆井?開發(fā)業(yè)務(wù)?油建?采油銷售業(yè)務(wù)?儲運(yùn)?銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)?XXX油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值原油銷售的高度計劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計劃財務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計監(jiān)察處機(jī)要保密辦 造價管理中心 結(jié)算中心 信息開發(fā)中心 審計中心塔西南公司 勘探事業(yè)部 開發(fā)事業(yè)部 銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院 油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部 油建管理項(xiàng)目部 天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱 強(qiáng)?圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高?縱軸代表組織的效率，由低到高?橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高?組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合 “到 2023年， XXX原油產(chǎn)量達(dá)到 XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到 XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到 2XX～ 2XX萬噸，進(jìn)入 XX前三強(qiáng) ” 9從而： “ 如何在加強(qiáng)有效控制的同時最大限度地提高組織運(yùn)行效率 ” 成為公司的關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險?地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展?資金投入風(fēng)險非常大，尤其是在勘探階段?石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制?控制投資?集中技術(shù)力量?降低經(jīng)營風(fēng)險?在加強(qiáng)控制的同時，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果監(jiān)督部門獨(dú)立，則可以對執(zhí)行情況及時做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來損失216。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：?訪談中得到了對這一問題的進(jìn)一步解釋，大多數(shù)人都認(rèn)為部門間配合很好，原因是：會戰(zhàn)時就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過程中形成的 “戰(zhàn)斗情誼 ”；許多人原來都在一個部門，比較熟悉；相對封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神?但同時也向我們傳達(dá)了這樣一個消息，更多的時候是靠人的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄 17適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理水平，也可以加強(qiáng)專業(yè)控制 第一級職能 第二級職能 第三級職能勘探開發(fā)采購銷售人事國外物資國內(nèi)物資廢舊物資管理采購物資質(zhì)量控制合同管理收貨和儲存電子商務(wù)? 當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達(dá)第三層級? 職能專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：1. 專項(xiàng)職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平2. 對部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級分解圖18鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織對技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢研究院 勘探事業(yè)部 工程項(xiàng)目管理部 開發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分布于不同部門 ：?研究院測井解釋中心?勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部?工程項(xiàng)目管理部設(shè)計室、工藝室、技術(shù)室、井控科?開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知 ：?塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見?山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升?鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破?鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本的控制資料來源：訪談記錄 19對內(nèi)采購和對外采購放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦中心國內(nèi)采購?fù)馐罗k對外合作國外采購 設(shè)備管理?公司的采購業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購原則，降低了公司在采購中的談判能力?公司采購業(yè)務(wù)被分割成國內(nèi)和國外采購，而對于公司采購物資中既能在國內(nèi)采購也能在國外采購的，容易形成混亂，增加物資采購成本資料來源：訪談記錄 20外事辦中職能不相關(guān)，并且存在 “ 崗隨人走 ” 的現(xiàn)象外事辦公室?外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒有較強(qiáng)的相關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)的控制訪談中發(fā)現(xiàn) ：?裝備科職能放在外事辦是因?yàn)橥馐罗k中有設(shè)備管理的專家，造成裝備崗位的設(shè)置因?yàn)槿说脑蚨旁诹送馐罗k， “崗隨人走 ”影響公司的職能專業(yè)化分工資料來源：訪談記錄對外合作科引進(jìn)科裝備科負(fù)責(zé)公司對外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)西氣東輸對外協(xié)調(diào)工作主要負(fù)責(zé)公司國外設(shè)備引進(jìn)工作主要負(fù)責(zé)公司的設(shè)備管理工作主要職責(zé)21權(quán)責(zé)配置一般符合四個基本原則直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級報告權(quán)對職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。說明公司在縱向的信息溝通上做得不錯，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強(qiáng)化請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀 ？調(diào)查問卷顯示 ：?%的機(jī)關(guān)員工、 ％的直屬單位中的管理人員、 %的掛靠單位中的員工認(rèn)為部門之間信息交流不通暢?表明公司在橫向