【正文】 XXX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告機密導讀組織層面問題分析導言 流程問題分析 總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從 XXX年開始，XXX公司采用 X石油的運作模式，采取 “ 兩新兩高” 的體制，獲得了飛速發(fā)展4 155589160195253311420 385419435473 49501002003004005001989 1992 1996 2023（預計）兩新 新體制 新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高 高水平 高效益1994 1998 202319903目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機構(gòu) XX項目部項目部項目部項目部XX在成立時，最主要的目的是找油，是按照 “ 油公司 ” 的模式，實行項目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負擔小，當工作需要時，才與各項目部發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系XX探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機關(guān)處室 機關(guān)處室直屬單位 直屬單位4現(xiàn)在， XXX股份公司的一個分公司，組織的目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃目的和責任?目的是找油，自身承擔的風險比較大，但是對整個集團的影響比較小?目的是為股份公司的整體目標服務，實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足的原油?自身的經(jīng)營風險對整個集團的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司分公司 分公司其它機構(gòu)5為了達到組織目標，塔里木提出了 “ 突出主業(yè)、重點發(fā)展 ” 的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項目部項目部項目部項目部XXX分公司職能部門 職能部門 職能部門 職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級單位二級單位體現(xiàn)效率 體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油 高效率的找油和穩(wěn)定的采油機關(guān)處室 機關(guān)處室直屬單位 直屬單位6另外， XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務采 購人力資源財 務研 發(fā)勘探業(yè)務?地質(zhì)?物探?鉆井?開發(fā)業(yè)務?油建?采油銷售業(yè)務?儲運?銷售關(guān)鍵業(yè)務支持與服務?XXX油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值原油銷售的高度計劃性，使塔里木油田遠離市場壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務，其他業(yè)務圍繞勘探和開發(fā)展開7形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計劃財務處生產(chǎn)運行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計監(jiān)察處機要保密辦 造價管理中心 結(jié)算中心 信息開發(fā)中心 審計中心塔西南公司 勘探事業(yè)部 開發(fā)事業(yè)部 銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院 油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項目管理部 油建管理項目部 天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8塔里木遠景目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱 強?圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高?縱軸代表組織的效率，由低到高?橫軸代表組織的控制能力，由弱到強組織目標控制力加強效率提高?組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結(jié)合 “到 2023年， XXX原油產(chǎn)量達到 XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達到 XX億方，油氣當量達到 2XX～ 2XX萬噸，進入 XX前三強 ” 9從而： “ 如何在加強有效控制的同時最大限度地提高組織運行效率 ” 成為公司的關(guān)注點行業(yè)特點高投入高科技高風險?地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展?資金投入風險非常大，尤其是在勘探階段?石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強有效控制?控制投資?集中技術(shù)力量?降低經(jīng)營風險?在加強控制的同時，要最大限度地提高組織運行效率。這對組織運行提出了相當高的要求10導讀組織層面問題分析導言 流程問題分析 總結(jié)組織調(diào)整建議11管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復雜程度，XXX存在管理幅度過小的現(xiàn)象， 造成職位虛設(shè)處長副處長科長科員科員科員科員科長副科長機關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：?管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)?管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于 2人，否則等于職位虛設(shè)！據(jù)公司 8月份人事月報統(tǒng)計?公司機關(guān)及附屬屬掛靠單位共有 185人，其中公司領(lǐng)導 22人，處級（包括副處級） 37人，科級（包括副科級） 49人，一般管理人員 77人資料來源：調(diào)查問卷 12就 XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責劃分不清造成 “出力 ” 的工作相互推諉， “ 有利 ” 的工作相互爭奪 ?職責劃分不清導致不同部門間職責出現(xiàn)交叉，從而會導致工作推委或權(quán)力爭奪?職責劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責沒有被完全分配到各部門，同樣會導致工作推委和權(quán)力爭奪部門A部門B部門C部門 D 部門 E部門 A 部門 B部門 C 部門 D%%%% % %%%%%%%%%機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個別部門抓權(quán)思想嚴XXX油嚴格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機構(gòu)劃分過細，管理成 其他調(diào)查問卷顯示：?分別有 % 、 %的員工認為目前組織機構(gòu)存在的主要問題是機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個別部門抓權(quán)思想嚴重，造成部門權(quán)利過大、職責不清職責交叉職責空白資料來源：調(diào)查問卷 13部分機關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴重 普遍 一般 不存在%%%%% %%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其他問：您認為職能交叉比較突出的部門是？問：您認為機關(guān)處室間職能交叉的情況 ？調(diào)查問卷顯示：下列部門間職能交叉嚴重 :?計劃財務處、造價中心與審計中心 %?采辦中心與外事處 %?生產(chǎn)運行處和勘探開發(fā)處 %調(diào)查問卷顯示：?有 45%的員工認為機關(guān)處室間職能交叉非常嚴重或普遍，只有 %的員工認為不存在職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：?“個別部門職能交叉嚴重 ”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問題時被較多提及的字眼資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄采辦中心與外事辦計劃發(fā)展處與造價中心生產(chǎn)運行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計劃發(fā)展處與規(guī)劃中心14組織設(shè)計中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約 組織設(shè)計的基本原則 認為，企業(yè)中的執(zhí)行性機構(gòu)同監(jiān)督性機構(gòu)應當分開設(shè)置，不能合并成一個機構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導，特別是不能由執(zhí)行部門的負責人來領(lǐng)導監(jiān)督部門或人員維護自身利益的局限 。執(zhí)行機構(gòu)出于自身的利益，對不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅決執(zhí)行。如果沒有監(jiān)督機構(gòu)的督促，再好的計劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空216。自查自檢的局限 。執(zhí)行機構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準確、嚴