【正文】 意付出代價(jià)購(gòu)買的產(chǎn)品特征傳遞公司滿足購(gòu)買者特殊需要的獨(dú)特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個(gè)環(huán)節(jié)以降低成本為目的強(qiáng)調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者致力于為目標(biāo)市場(chǎng)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享觀念7S分析模型分析模型業(yè)務(wù)部門的綜合分析業(yè)務(wù)部門的綜合分析舉例業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析 和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng) 分析 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)成本利潤(rùn)率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段 面臨挑戰(zhàn) 對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果大量、迅速招聘管理簡(jiǎn)單實(shí)施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合如何保留核心員工Global workforce 引入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理明確價(jià)值構(gòu)成分析人員變動(dòng)HR service delivery and infrastructure assessment 初創(chuàng)期成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定期Reinvention保持待遇的競(jìng)爭(zhēng)力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但防止缺損和重復(fù)明確績(jī)效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration Sony 公司案例建立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略運(yùn)用 SWOT分析確定 索尼公司臺(tái)式立體聲音響系統(tǒng) 1。 KPI 指標(biāo)含義 KPI法符合管理原理 “二八法則 ”。KPI的設(shè)計(jì)原則的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量性業(yè)績(jī)可衡量性推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)集團(tuán) 成果的貢獻(xiàn) ,以保證一致性4) 權(quán)重權(quán)重 使用不同的權(quán)重，以保證把重點(diǎn) 放在最重要的指標(biāo)上面5) 挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力， 以驅(qū)動(dòng)組織的業(yè)績(jī)改善1) 指標(biāo)類型指標(biāo)類型 對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期短期 長(zhǎng)期長(zhǎng)期個(gè)人個(gè)人 公司公司業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待平等對(duì)待 區(qū)別對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)性的定量定量 定性定性確定 KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加 10%帶來(lái)貢獻(xiàn) /凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶流失率引起公司效益的較大比例的變化營(yíng)銷部門總經(jīng)理舉例KPI的設(shè)計(jì)原則的設(shè)計(jì)原則 權(quán)重的設(shè)置要考慮 工作的性質(zhì)和內(nèi)容 ，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重。? KRA不敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣 (如，不能說(shuō) “高員工質(zhì)量 ”，只能說(shuō) “員工質(zhì)量 ”)。有限的知識(shí)和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識(shí)或單一領(lǐng)域的某些知識(shí)點(diǎn)，這種知識(shí)往往未在工作中實(shí)踐過(guò)；216。只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；216。這種知識(shí)、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；216。工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；216。能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在重大問(wèn)題，并提出合理有效解決方案；216?？梢元?dú)立地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。能縝密分析專業(yè)領(lǐng)域施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；216。五級(jí)（高級(jí)專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）216?？梢灾笇?dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；216。 9%。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下屬人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)績(jī)效合同（協(xié)議）監(jiān)控下一層的績(jī)效情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的績(jī)效指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人公司 /部門的績(jī)效考核流程? 每月財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)指標(biāo)、營(yíng)銷中心提供經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、監(jiān)察審計(jì)室提供服務(wù)指標(biāo)、相關(guān)部門提供重大事項(xiàng)等否決指標(biāo)報(bào)人力資源部? 人力資源部負(fù)責(zé)匯總各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況后報(bào)績(jī)效考評(píng)組? 每月召開由綜合管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部組成的績(jī)效績(jī)考評(píng)會(huì)議，對(duì)各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評(píng)定? 根據(jù)績(jī)效合同，比照各部門完成情況，對(duì)各職能管理部門、進(jìn)行考評(píng)? 比照 KPI指標(biāo)完成情況對(duì)各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行百分制打分后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)綜合考評(píng)? 年度討論對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的修改? 年度討論對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整主要工作主要成果 ，評(píng)估業(yè)績(jī)，分析原因，提出方案頻度 月度、半年度、年度 審核月度、半年度、年度反映公司各類經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況各級(jí)主管根據(jù)下屬績(jī)效合同完成情況，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核月度、半年度、年度1. 制定績(jī)效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重2. 確立績(jī)效目標(biāo)，簽定績(jī)效協(xié)議3. 實(shí)施績(jī)效考核，衡量績(jī)效結(jié)果4. 溝通績(jī)效結(jié)果，制定下期計(jì)劃業(yè)務(wù)部制定可行的目標(biāo)業(yè)務(wù)部制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你分析中的 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？員工 財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到 XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)?…“你這份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)?根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)?根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元目標(biāo) ?在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)?幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可行性研究?檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論示意性輸出理由可行的目標(biāo)KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1...KPI n基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距?根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)?說(shuō)明 KPI的內(nèi)容及其原因 ?為初步 KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)最終完成考核目標(biāo)的定稿最終完成考核目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)?推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)?同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持?提出問(wèn)題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的影響?根據(jù)理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并協(xié)商 ?申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI 1...KPI nNon KPI......目標(biāo) 權(quán)重 理由 計(jì)算方法X X X...X X XX X X......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，對(duì)與第二條 KPI, 我認(rèn)為仍舊 …“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第 2條 KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們 …是會(huì)完成任務(wù)的。你有什么樣的建議績(jī)效評(píng)估結(jié)果控制各部門員工的月度績(jī)效考核結(jié)果呈 正態(tài)分布 ，分布指導(dǎo)圖如下≥ 1%≤ 20%95分員工每月考核成績(jī)將作為年度考核的參考依據(jù)，年度考核結(jié)果將分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職 4個(gè)等級(jí)，具體比例如下考核等級(jí) 優(yōu)秀 稱職基本稱職不稱職比例 ≤ 20% 不限定 不限定 ≥1 ％60分≤ 1％90分70分杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績(jī)低 中 高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 25%優(yōu)秀員工 1020%稱職員工 4060%基本稱職 1020%不稱職員工 25%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工 給予建議，提供有針對(duì)性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工 更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)稱職員工考慮發(fā)展績(jī)效評(píng)估模型設(shè)計(jì)激勵(lì)表格，考核透明化獎(jiǎng)金表格占基本工資％能力123KPI4 150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60% 60%30% 60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10% 注重獎(jiǎng)勵(lì)注重獎(jiǎng)勵(lì) KPI和和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到到 4的的 “明星明星 ” 注S－曲線示意30%0%0%0%2－ 3%2－ 3%2－ 3%2－ 3%10%10%20% 20%10% 20%20%KPI績(jī)效評(píng)估用于員工發(fā)展的決策能力1 2123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)3 44主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績(jī)一般（差）提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持績(jī)效評(píng)估后的工作提 升 、淘 汰 、輪 換 干 部 和 員 工 ,對(duì) 干 部 和 員 工 負(fù) 責(zé)。建議? 績(jī)效評(píng)估不僅用作判斷的目的，更是作為激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具；管理者在評(píng)估下屬時(shí)準(zhǔn)確性并不是首要考慮的。? 采用輔助的政策或流程 (360度考評(píng) ,投訴流程等 )來(lái)降低各種可能出現(xiàn)的政治情況發(fā)生。但是在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說(shuō)一不二 。它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入 .. . .q你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告。? 上級(jí)和下屬間的不信任是與低水平的有害的政治活動(dòng)有關(guān)? 為政治目的高評(píng)或低評(píng)也許會(huì)暫時(shí)幫助管理者避免與某些職工的問(wèn)題或完成特定目標(biāo)，但這種有意操縱行為最終會(huì)損壞管理者和組織整體的利益。? 制 定 所 需 輪 換 崗 位 要 求 ? 對(duì) 干 部 條 件 及 個(gè) 人 發(fā) 展 需 要 進(jìn) 行 分 析? 討 論 、 決 定 干 部 輪 換 名 單? 定 期 檢 查 干 部 輪 換 執(zhí) 行 情 況 ? 對(duì) 關(guān) 鍵 職 位 要 求 進(jìn) 行 分 析，確 定 崗 位 后 備 名 單? 對(duì) 后 備 干 部 提 出 發(fā) 展 方 向? 定 期 對(duì) 后 備 干 部 進(jìn) 行 追 蹤 、評(píng) 審淘 汰輪 換后 備待崗流程舉例連續(xù)三年為“ 基本稱職 ”的員工 試崗 待崗中心競(jìng)爭(zhēng)不合格試崗不合格競(jìng)爭(zhēng)上崗重新上崗試崗合格競(jìng) 爭(zhēng)合 格“不稱職 ”的員工（ 3－ 6個(gè)月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長(zhǎng)不得超過(guò)一年，且不超過(guò)勞動(dòng)合同的期限淘汰流程舉例觀察后再考核 建立明確目標(biāo) 用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具體情況 無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng) 轉(zhuǎn)入觀察期 根據(jù)績(jī)效 /態(tài)度 /能力進(jìn)行分析 有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì) 因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門 能力及潛力不適合現(xiàn)部門 降級(jí) /職 能力不夠立即離開 能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)中國(guó)電信有明顯負(fù)面影響 處理方法 衡量淘汰執(zhí)行情況 將明顯不需淘汰的個(gè)案減去 按總量 %控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工人力資源部員工績(jī)效結(jié)果通知書 認(rèn)可考核結(jié)果不認(rèn)可考核結(jié)果運(yùn)用及存檔直接上級(jí)調(diào)查核實(shí)調(diào)查結(jié)果反饋