【正文】 類型（ 20%的員工創(chuàng)造了組織 80%的財富） ?創(chuàng)建吸引一流人才的機制 ?對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值 評價機制與工具： ?使優(yōu)秀的人才脫穎而出 ?憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧 ?分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系 分配機制與形式： 多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、學(xué)習(xí)等 ?分享報酬體系的建立 ?與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 ?確立富有競爭力的報酬水平 人力資源價值鏈管理 主要問題 ?缺乏工作分析，無法科學(xué)的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍 ?缺乏內(nèi)部價值評價體系，不能識別不同崗位人員對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)，并通過薪酬體現(xiàn)出來，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象 ?考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績表現(xiàn)的員工進(jìn)行有效地區(qū)分和評價 ?薪酬沒有和考核、企業(yè)的效益掛起鉤來，造成了實質(zhì)上的“大鍋飯” 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項目經(jīng)驗 行動計劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營者激勵 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司在人力資源管理上需要解決幾個關(guān)鍵問題 人與工作的匹配： ?事得其才，人盡其用 人的需求與工作報酬的匹配 ?酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn) 人與人的協(xié)調(diào)合作： ?互補凝聚，強調(diào)團(tuán)隊精神 工作與工作的協(xié)調(diào)合作： ?權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢 人力資源管理 在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行定崗、定編、定職工作，做到事得其才，人盡其用 工作分析： 收集工作相關(guān)信息 工作描述： 工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為 人員素質(zhì)： 知識、技能、個性特征等 選拔工具： 面試、結(jié)構(gòu)化測試、背景分析等 選拔行動： 內(nèi)部招聘與外部招聘 事得其才 人盡其用 工作分析的內(nèi)容 準(zhǔn)備階段 調(diào)查階段 分析階段 ?明確工作分析的意義 、 目的 、 方法 、 步驟； ?向有關(guān)人員宣傳 、 解釋； ?跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系 ， 并使他們做好心理準(zhǔn)備； ?按精簡 、 高效的原則組成工作小組； ?確定調(diào)查 、 分析對象的樣本 ， 同時考慮樣本的代表性； ?制定工作計劃 ， 確定工作的基本難度 。具體的工作由 XXX管理咨詢公司協(xié)助完成 案例庫： 高素質(zhì)的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證 咨詢師隊伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美 等一流商學(xué)院畢業(yè)的 MBA 根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長配置項目團(tuán)隊，注重不同思想觀念的碰撞與有機融合 碩 士2 4 %本 科1 2 %M B A5 9 %博 士5 %實 戰(zhàn) 派2 5 %學(xué) 院 派2 5 %咨 詢 派5 0 % XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢 XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán) 北大商學(xué)網(wǎng) 北大財富網(wǎng) XXX管理咨詢公司 北大保得利投資顧問公司 深圳縱橫財務(wù)顧問 公司 基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源 協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購PHILIP手機芯片研發(fā)部和某海南上市公司 協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù) XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關(guān)注 …… XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經(jīng)驗 ?完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設(shè)工作 ?與中國工商時報合作開辟管理論壇 ?2023年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位 ?在《企業(yè)管理》、《中國企業(yè)家》、《中國經(jīng)營報》等多個媒體上發(fā)表文章。如《透視母子公司管理》等封面文章 XXX管理咨詢項目運作流程 客 戶 客戶經(jīng)理 營銷 運作 運作團(tuán)隊 提出需求 項目建議書 項目建議書 及合同確認(rèn) 內(nèi)部啟動會 制定計劃 內(nèi)部培訓(xùn)及討論 修改項目建議書 二手資料收集 XXX案例庫查詢 多角度提出問題 一手資料收集清單 準(zhǔn)備訪談提綱 試訪 確定訪談提綱 深入訪談 信息分析 內(nèi)部討論 診斷報告 設(shè)計最終方案 完成最終方案 確認(rèn)方案 方案實施 方案實施輔導(dǎo) 檢查訪談信息 每天進(jìn)行一次內(nèi)部討論及交流 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項目經(jīng)驗 行動計劃 案例介紹 1997年后，由于主導(dǎo)產(chǎn)品（ 82＃產(chǎn)品）市場大幅萎縮，東方化學(xué)工業(yè)公司長期處于微利狀態(tài) 0121994 1997 1998 1999 2023 2023銷售額 利潤 （億元） 東方化學(xué)工業(yè)公司一直在積極地尋求民品上的突破，一方面可以規(guī)避軍品市場的系統(tǒng)性風(fēng)險，另一方面尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點；但民品運作體系中管理上的一些問題困擾著高層管理者 …… 在軍轉(zhuǎn)民的背景下，湖北東方化學(xué)工業(yè)公司陸續(xù)建成了一硝基甲苯、耐腐蝕磨蝕泵閥、汽車內(nèi)飾件、壓力容器、氧化鐵顏料等民品生產(chǎn)線，民品業(yè)務(wù)從母體中剝離，分別成立了汽車內(nèi)飾件公司、精細(xì)化工有限公司、高銨鹽公司、壓力容器公司、泵業(yè)有限公司、氧化鐵顏料有限公司等子公司。 ?編制調(diào)查提綱 ， 確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法； ?廣泛收集有關(guān)資料 、 數(shù)據(jù)； ?對重點內(nèi)容做重點 、 細(xì)致調(diào)查； ?要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定 ?仔細(xì)審核收集到的信息 ?創(chuàng)造性地分析 、 發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分 ?歸納 、 總結(jié)出工作分析的必需材料和要素 崗位說明書的內(nèi)容 基本資料 工作描述 任職資格說 明 工作環(huán)境 ?職務(wù)名稱 ?直接上級 ?所屬部門 ?工資等級 ?工資水平 ?所轄人員 ?定員人數(shù) ?工作場所 ?工作環(huán)境的危險性 ?工作時間特征 ?工作環(huán)境的舒服程度 ?工作概要 ?工作活動內(nèi)容 ?工作職責(zé) ?工作結(jié)果 ?工作關(guān)系 ?學(xué)歷要求 ?工作的年限和經(jīng)驗 ?一般能力 ?個性特征 ?性別 、 年齡特征 ?體能要求 ? 通過崗位評價，科學(xué)合理地將崗位價值進(jìn)行量化 個人努力程度因素 工作環(huán)境因素 知識技能因素 責(zé)任因素 崗位評價 根據(jù)湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況確定各項指標(biāo)及權(quán)重 組建專家小組，選擇了解湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況的各層次人員 試打分 調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重 正式打分 計劃與業(yè)績掛鉤的湖北東方化學(xué)工業(yè)公司基本薪資、獎金總額 確定崗位類別 審批崗位職責(zé)說明書 進(jìn)行崗位評價 制定總體工資和獎金計算方法 完善部門的獎金計算方法 1計算每個人的獎金 編寫崗位職責(zé)說明書 為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法 評估每一個人的業(yè)績 進(jìn)行硬性業(yè)績排序 1進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案 工作： 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 在崗位評價的基礎(chǔ)上建立薪酬及激勵機制 設(shè)計薪酬體系的四個原則 公平性 ?公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平 ?薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù) ?要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。 ? 或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展” ,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關(guān)系； ? 在管理方式上普遍采用“利潤承包”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費用的優(yōu)勢 母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系 表現(xiàn)之一：管理失控 – 子公司認(rèn)為母公司對它的管理是多余的 。對母公司的意見 、 重大決策等陽奉陰違 ， 母公司的管理控制根本無法貫徹 ， 子公司儼然已成獨立王國 。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。 – 母公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。 – 母公司對子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流 。 對母子公司之間的定位把握不準(zhǔn) ， 該管的不管 ， 不該管的全管 。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵企業(yè)家先富起來。 ? 對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán) ,依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益 。 ? 母公司與子公司之間的經(jīng)營活動 ,既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢 ,也要堅持平等、競爭、效率的原則。 ? 決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項 。 ? 統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽等無形資產(chǎn) 。 ? 總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。） 母子公司管理定位的三種模式 三是操作型控股公司 – 以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo) ， 有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 。 – 這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視 ， – 劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上 ， 沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 ， 簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色 ，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色 。 按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類 業(yè)務(wù)公司：從事一個具體業(yè)務(wù) ， 在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn) 、 開發(fā) 、 銷售等具體經(jīng)營活動 ， 是利潤中心或投資中心 。 專業(yè)服務(wù)公司：如機械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起 ， 充分利用固定資產(chǎn)和人員 。 許多集團(tuán)公司通過投資建廠 、 合并 、 兼并 、 投資控股 、 參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營 、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求 。 綜上所述，我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行 母子公司管理體制的主要內(nèi)容 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。 母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。 控股公司資本控制 ， 不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo) ， 而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)； ? 可持續(xù)發(fā)展 。 通過規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的改變 ， 產(chǎn)生稅收 、 會計 、 證券 、 融資等方面的收益 ， 以提高稅后合并收益； ? 占有市場 ， 減少競爭 。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu) ， 加速資本資源向高效企業(yè)流動 ， 提高資本的流動性和增值性； ? 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量 。 制定信息交流制度，保證總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息。 對事業(yè)部 /子公司進(jìn)行定期審計 人員控制 信息控制 不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點 不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面 責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。通常事業(yè)部就是利潤中心。 “明星” —重點培育，利用“金?！鳖悩I(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。 ?缺乏配套的考評與經(jīng)營者選拔任免等機制。 ?薪酬長期、中期、短期相結(jié)合，同時建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營者的短期行為。 長期激勵 把考核制度作為經(jīng)營者激勵的基礎(chǔ) 一個完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定， XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個公司中戰(zhàn)略地位的不同對各