【正文】 和。發(fā)展戰(zhàn)略 ——密集型戰(zhàn)略【 市場滲透 適用條件 】① 整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時；② 若一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；③ 其他企業(yè)離開了市場；④ 企業(yè)擁有強大的市場地位，并能利用經(jīng)驗和能力來獲得獨特競爭優(yōu)勢；⑤ 市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，該戰(zhàn)略也會比較適用。小組討論 ：橫向一體化有什么風險？小組討論 ：橫向一體化有什么風險？? 管理協(xié)調(diào)問題；? 政府法規(guī)限制。供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略【 橫向一體化的適用條件 】① 企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；② 企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；③ 如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；④ 企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；⑤ 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。資產(chǎn)專用性描述的是資產(chǎn)轉移難易程度狀況。n 后向一體化例子 : 上海光明乳業(yè)有限公司在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地型合資企業(yè)； 廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產(chǎn)線。供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略【 后向一體化的適用條件 】① 現(xiàn)有供應商供應成本較高、可靠性較差難以滿足企業(yè)需求；② 供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；③ 供應商所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；④ 具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤ 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；發(fā)展戰(zhàn)略 n 前向一體化例子 : 戴爾計算機公司在2023年開始實行前向一體化戰(zhàn)略，即在西爾斯這樣的商店中建立店中店。作業(yè)展示：前向、后向與橫向一體化戰(zhàn)略例子12發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）縱向一體化企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略。業(yè)務組合分析工具 ——波士頓矩陣和通用矩陣美國學者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結構關系的基本原則，即組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績效。本章內(nèi)容第一節(jié) 總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）第二節(jié) 業(yè)務單位戰(zhàn)略第三節(jié) 職能戰(zhàn)略第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié) 總體戰(zhàn)略n 總體戰(zhàn)略的主要類型n 發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第一節(jié) 總體戰(zhàn)略學習目標：n掌握總體戰(zhàn)略的主要類型，能綜合運用發(fā)展戰(zhàn)略分析，了解穩(wěn)定戰(zhàn)略，理解收縮戰(zhàn)略n掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，能綜合運用并購戰(zhàn)略分析，理解內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié) 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，發(fā)展壯大企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn)略。在購物中心的專賣店里，顧客可以在購買前現(xiàn)場試用戴爾計算機。發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略【 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 】① 節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本；② 通過控制關鍵投入要素的來源或分銷渠道，對潛在進入者設置進入壁壘；③ 保證關鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶。小組討論 ：除此之外，縱向一體化還有什么風險和成本？小組討論 ：除此之外，縱向一體化還有什么風險和成本？? 內(nèi)部交易賣方提供的產(chǎn)品價格也許比從外部市場獲得更高；? 技術變革迅速時，縱向一體化可能給企業(yè)帶來技術老化的風險；? 科層成本（ bureaucratic一、發(fā)展戰(zhàn)略 n 橫向一體化例子 : 青島啤酒集團耗資約 4億元收購了全國各地的 8家啤酒廠。供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化 安索夫 “ 產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略組合 ” 矩陣也稱加強型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。提高原有產(chǎn)品的市場占有率。【 市場開發(fā) 適用條件 】① 存在未開發(fā)或未飽和的市場；② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；④ 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；⑤ 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略 ——密集型戰(zhàn)略【 產(chǎn)品開發(fā)采用原因 】① 充分利用企業(yè)對市場的了解；② 保持相對于競爭對手的領先地位；③ 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；④ 使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位【 產(chǎn)品開發(fā)適用條件 】① 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；④ 企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；⑤ 主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（錢富裕）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。兩個企業(yè)的多元化有什么差異？多元化戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略描述n 有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟）；216。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略描述p 目標是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點 。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略p 優(yōu)點① 分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護。⑤ 運用盈余資金。② 市場整體風險。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達致的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 p 主動原因① 大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。? 機制變革 ? 財政和財務戰(zhàn)略 ? 削減成本戰(zhàn)略 ? 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務 ? 調(diào)整營銷策略 緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果 ? 特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股 /分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易轉向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變 放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司〉產(chǎn)權的變更 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難 —— 對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷：?分析產(chǎn)品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會。 ?關于成本問題。 ?尋找合適的買主。n 收購n 合并? 2023年吉利收購沃爾沃? 2023年工商銀行收購南非標準銀行? 2023年五礦集團收購 OZMinerals? 2023年中國平安收購富通? 2023年華菱集團收購 FMG? 2023年中海油收購 OPTI? 2023年中國石化收購 Addax? ……收購， 指一個企業(yè)以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一企業(yè)的全部或部分所有權，或者以購買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購）的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權。沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。例子 ： 2023年中糧收購澳大利亞 Tully糖廠混合并購處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構。p 獲得協(xié)同效應。 （互相促進、再創(chuàng)新）并購的動機p 避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。全球并購失敗率高達 70%并購失敗的原因p 決策不當（不該買的買了）波特的 “ 吸引力測試 ” ：理想的收購應該發(fā)生在一個 不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè) 中①“ 進入成本 ” 測試。并購失敗的原因p 決策不當（不該買的買了）p 并購后不能很好地進行企業(yè)整合（企業(yè)文化）p 支付過高的并購費用（該買的買貴了）p 跨國并購的政治風險① 加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。聯(lián)想以 IBM PC業(yè)務，其中包括向 IBM支付 6億美元的聯(lián)想集團普通股 (%股份 )，同時承擔 IBM PC部門 5億美元的資產(chǎn)負債。并購難點 ： ，以及競爭對手對 IBM PC老客戶的游說； ，供應鏈如何重構。n 新市場方面 ：企業(yè)通常通過直接參與來開發(fā)新市場的情況。（ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前。（ 8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，且成本可按時間分攤。（ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)營曲線效應。除進入成本外，是否進入某個產(chǎn)業(yè)還應考慮如下因素：① 該產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長時間的超額利潤② 何時進入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構成部分③ 企業(yè)是否有經(jīng)濟基礎為后來者推升進入壁壘（ 2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（ 3）企業(yè)進入該經(jīng)營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。? 2023 年 5 月，瑞與華晨金杯共同組建首家國內(nèi)合資零部件采購公司，雙方對等持股。? 2023 年 10 月，奇瑞與中國石化集團建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關系。奇瑞則可利用中國郵政集團完善、龐大的物流網(wǎng)絡和郵政倉儲資源，實現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國內(nèi)、國際間的快速運輸和及時配送；可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包括信貸支持、資金結算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融服務；還可借助郵政系統(tǒng)跨越國界、友好協(xié)作的特點，使奇瑞在拓展國際市場的道路上獲得更多的支持。① 聯(lián)盟不是對瞬間變化所做出的