【正文】 劣 勢(shì) 向全世界的市場(chǎng)推銷 標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并 在較有利的國家集中 地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤 企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造 價(jià)值實(shí)可以從不利的生產(chǎn)要素中形成。合資經(jīng)營 ：協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，在業(yè)務(wù)上獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)。n 使企業(yè)跨越東道國政府的各種 貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘 ，有時(shí)直接投資還能享受東道國提供的某種優(yōu)惠。　　二、國際市場(chǎng)進(jìn)入模式n 出口（ 3）選擇分銷渠道與出口營銷　　貿(mào)易中介可以從兩個(gè)方面加以歸類和描述。新型方式 不論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，產(chǎn)業(yè)中的高新技術(shù)產(chǎn)品出口的國別路徑是先到 發(fā)達(dá)國家（特別是美國） ，以占領(lǐng)世界最大市場(chǎng)，然后再走向 發(fā)展中國家 。? 對(duì)產(chǎn)品流向和價(jià)格控制程度較低，甚至不能控制；? 難以迅速掌握國際市場(chǎng)信息，從而不利于提高產(chǎn)品對(duì)國際市場(chǎng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭力；? 無法獲得跨國營銷的直接經(jīng)驗(yàn)；? 難以建立企業(yè)自己在國際市場(chǎng)上的聲譽(yù)。其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。 （ 2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長速度、獲利能力、競(jìng)爭強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。集中化戰(zhàn)略甲公司是美國本土一家軟飲料公司，美國軟飲料市場(chǎng)幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關(guān)注健康，甲公司果汁飲品始終強(qiáng)調(diào) “ 營養(yǎng)健康” ，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，比如針對(duì)女性顧客，推出益氣補(bǔ)血的棗類飲品、富含維 C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對(duì)一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承 “ 營養(yǎng)健康 ” 的理念，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場(chǎng)為自己贏得了一席之地。 實(shí)施差異化戰(zhàn)略 應(yīng)具備的資源和技能? 具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；? 具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力；? 有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；? 具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 風(fēng)險(xiǎn)（ 1）技術(shù)的變化。（ 4）價(jià)格競(jìng)爭是市場(chǎng)競(jìng)爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低 。競(jìng)爭者會(huì)避免價(jià)格競(jìng)爭成本低，即便供應(yīng)商漲價(jià)也可以承擔(dān)；大批量購買提高討價(jià)還價(jià)能力。 —— 競(jìng)合，避免過度競(jìng)爭n 實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。戰(zhàn)略聯(lián)盟案例展示戰(zhàn)略聯(lián)盟從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種 “ 中間組織 ” 。聯(lián)合采購給雙方帶來約 5％左右的成本優(yōu)勢(shì) 。（ 3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。（ 9）風(fēng)險(xiǎn)較低。內(nèi)部發(fā)展p 采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場(chǎng)。聯(lián)想 5年內(nèi)無償使用 IBM品牌。為收購企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。p “ 作用力 ” 的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，獲得 “聚焦效應(yīng) ” 。例子 ：美國在線收購時(shí)代華納按并購方的身份分友善并購敵意并購產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購杠桿收購非杠桿收購按被并購方的態(tài)度分按收購資金來源分并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。合并， 指將兩個(gè)或者兩個(gè)以上單獨(dú)的企業(yè)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)。 ?準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。 ② 小企業(yè)的短期行為。③ 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。② 能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資。 相關(guān)性可以從多個(gè)方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場(chǎng)范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。小組討論： 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的核心？發(fā)展戰(zhàn)略 ——密集型戰(zhàn)略p 市場(chǎng)開發(fā) —— 現(xiàn)有產(chǎn)品和 新 市場(chǎng) 發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。其中最為著名的有兩起：斥資 75%股權(quán)、以 2250萬美元的價(jià)格收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司在 “ 五星 ” %的股權(quán)和在 “ 三環(huán) ” 54%的股權(quán)。發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略【 縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 】① 不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；② 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略【 前向一體化的適用條件 】① 現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；② 中間商數(shù)量少而供應(yīng)方競(jìng)爭者眾多；③ 中間商所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④ 具備前向一體化所需的資金、人力資源等；⑤ 銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 【 任務(wù) 】 業(yè)務(wù)選擇和資源配置 公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。注：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略獲得原材料供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)的戰(zhàn)略。注：資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)被用于特定用途后，具有 “ 鎖定 ” 的效應(yīng)，很難改作他用，或者是即使改作他用，會(huì)使資產(chǎn)的效用大大縮減，甚至可能變得毫無價(jià)值。由此，青島啤酒集團(tuán)通過并購使自己的生產(chǎn)能力達(dá)到 180萬噸，約占全國啤酒市場(chǎng)的 8%，成為全國市場(chǎng)上的 “ 啤老大 ” ?！?實(shí)施方法 】? 進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；? 為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；? 將產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新的地域市場(chǎng)，尋找潛在用戶。 ? 作業(yè)展示：多元化40采用多元化戰(zhàn)略的三大原因在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。小組討論： 相關(guān)多元化如何給企業(yè)帶來范圍經(jīng)濟(jì)？? 活動(dòng)（物質(zhì)資源或有形資源）共享有助于達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線；? 核心競(jìng)爭力（無形的知識(shí)）的傳遞使得競(jìng)爭者難以理解和模仿；? 通過兼并、多點(diǎn)競(jìng)爭（ multipoint petition）和縱向一體化獲得市場(chǎng)勢(shì)力。③ 在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。④ 產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。n 被動(dòng)原因① 外部原因。 ?用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)。66按并購雙方的行業(yè)分橫向并購縱 向并購混合 并購并購方與被并購方處于同一行業(yè)。敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購。（統(tǒng)一調(diào)配）p 不同 “ 作用力 ” 發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。②“ 相得益彰 ” 測(cè)試。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額 30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。（ 2）不存在合適的收購對(duì)象。內(nèi)部發(fā)展p 缺點(diǎn)（ 1）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭。內(nèi)部發(fā)展p 企業(yè)克服進(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)如下：（ 1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。? 2023 年 1 月，奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進(jìn)行更深入更廣泛的合作 。戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)關(guān)系看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。n 開拓新的市場(chǎng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 適用情況 ? 市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶 ；? 產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)差異化 ；? 購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品 ；? 價(jià)格競(jìng)爭是市場(chǎng)競(jìng)爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低 。 應(yīng)具備的資源和技能 （ 1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（ 2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或 追隨者 的模仿。 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)? 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高 ；? 市場(chǎng)需求發(fā)生變化 ；? 競(jìng)爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)? 成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來；? 避開了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭對(duì)手的直接競(jìng)爭，可以增強(qiáng) 中小企業(yè)的 相對(duì)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) ；? 對(duì)于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭的緩沖地帶。 （ 3）在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競(jìng)爭對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。2. 低價(jià)戰(zhàn)略 在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。小組作業(yè) ：找一個(gè)中國企業(yè)進(jìn)行國際化的例子，分析該企業(yè)進(jìn)行國際化的動(dòng)因及其進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)因發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資的主要競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：（ 1）創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。直接出口? 能較迅速地掌握國外市場(chǎng)動(dòng)向，從而有利于企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品對(duì)國際市場(chǎng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭力；? 有利于積累跨國營銷經(jīng)驗(yàn)和樹立企業(yè)在國際市場(chǎng)的聲譽(yù)，從而有利于開拓國際市場(chǎng)；? 增加了企業(yè)對(duì)產(chǎn)品流向和價(jià)格的控制能力。二、國際市場(chǎng)進(jìn)入模式n 出口（ 2）選擇進(jìn)入戰(zhàn)略　　最重要的戰(zhàn)略決策是：應(yīng)該在全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，還是針對(duì)不同國家的不同需求修改產(chǎn)品和營銷組合。第一，商品的所有權(quán)： 代理人＋