【正文】 多 國 將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營 活動二、國際市場進(jìn)入模式n 非股權(quán)形式 —— 合約進(jìn)入n 企業(yè)價值鏈研發(fā)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如技術(shù)聯(lián)盟）n 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如合作生產(chǎn)協(xié)議）n 銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如特許經(jīng)營）n 兼有研發(fā)、品牌環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如許可證貿(mào)易）n 兼有價值鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如交鑰匙工程合同）二、國際市場進(jìn)入模式n 非股權(quán)形式 —— 許可經(jīng)營 企業(yè)與國企市場的法人單位簽訂許可協(xié)議合同，允許該法人單位在合同期限內(nèi)使用企業(yè)的專利、商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、商品名稱、專有技術(shù)等無形資產(chǎn)，在一定條件下生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品，企業(yè)則從該法人單位獲得許可報酬?！　?④ 只要在抵消變動成本之后還能增加利潤，就按能把超過國內(nèi)市場需求量的產(chǎn)品銷售出去的價格定價。二、國際市場進(jìn)入模式n 出口（ 1）目標(biāo)市場選擇　　 ① 目標(biāo)市場的區(qū)域路徑　　 ② 選擇目標(biāo)客戶 傳統(tǒng)方式 ? 母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動力成本。 （ 2）購買者群體之間需求差異變小。 （ 2）市場需求發(fā)生變化。 （ 4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。 —— 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對等 相互持股投資 —— 少量持股 功能性協(xié)議 技術(shù)交流協(xié)議 —— 聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過 “ 知識 ” 的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競爭實(shí)力 合作研究開發(fā)協(xié)議 —— 分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品 生產(chǎn)營銷協(xié)議 —— 通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 —— 建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中 股權(quán)式聯(lián)盟 VS契約式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 要求組成 具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定 無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的 “ 意向備忘錄 ” 依各方出資多少 有主次之分 ，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小 各方一般都處于 平等和相互依賴的地位， 并在經(jīng)營中保持相對獨(dú)立性 利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求 按出資比例分配利益 各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益 初始投入較大 ,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格 不存在這類問題 有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分 “ 擁有 ” 對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作 不足之處是靈活性差 具有較好的靈活性 但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等 第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 差異化戰(zhàn)略n 集中化戰(zhàn)略第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：n掌握成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略n理解基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是公司的中層戰(zhàn)略；是公司業(yè)務(wù)部門面對競爭對手進(jìn)行廝殺，并藉此確?？藬持苿俚膽?zhàn)略。中國石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進(jìn)的技術(shù)油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發(fā)上提供技術(shù)支持。（ 4）當(dāng)市場發(fā)展得非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢。最新挑戰(zhàn) ：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場典型經(jīng)驗(yàn) ： ，躍升為全球第三大個人電腦公司； ，選用老外做 CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險； ，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。p 獲得協(xié)同效應(yīng)。例子 ： 2023年中糧收購澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 ?識別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用。⑥ 獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。（資本逐利性）哇哈哈產(chǎn)品 :飲用水碳酸飲料含乳飲料茶飲料醫(yī)療保健品、罐頭食品果汁 HelloC、呦呦系列果乳利樂包植物飲料功能飲料奶粉、風(fēng)味飲料描述 :從最初的兒童營養(yǎng)擴(kuò)展到兒童果奶、成人飲用水、碳酸飲料等市場。n 市場滲透n 市場開發(fā)n 產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略 ——密集型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 ——密集型戰(zhàn)略p 市場滲透 —— 現(xiàn)有產(chǎn)品和 現(xiàn)有 市場 充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，通過改善經(jīng)營手段、方法，擴(kuò)大銷售，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在店中店或?qū)Ｙu店中都不擁有計(jì)算機(jī)庫存。第三章 戰(zhàn)略選擇企業(yè) 3個層次戰(zhàn)略開發(fā)方向企業(yè)應(yīng)該如何選擇戰(zhàn)略，才能獲得高績效？Child( 1972) 提出戰(zhàn)略權(quán)變理論。顧客可以通過電話或上網(wǎng)直接訂購產(chǎn)品?！?實(shí)施方法 】? 擴(kuò)大市場份額，例如地理和營銷滲透；? 開發(fā)小眾市場（ niche market）；? 保持市場份額。戴爾 ⑦ 運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。 ?尋找一個愿出合理價格的買主。例子 ：美國在線收購時代華納并購的類型 并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別前向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。p 克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。（ 5）進(jìn)入新市場可能會面臨較高的障礙。? 2023 年 8 月，奇瑞與中國郵政集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作?！I(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的 成本領(lǐng)先 者的戰(zhàn)略。 （ 5）提高生產(chǎn)能力利用程度。 （ 3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 （ 3）競爭對手的進(jìn)入與競爭。? 來自低成本生產(chǎn)商的競爭壓力。 【高新技術(shù)產(chǎn)品】發(fā)達(dá)國家→ 經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達(dá)國家 → 發(fā)展中國家；發(fā)展中國家→ 環(huán)境類似的發(fā)展中國家 → 發(fā)達(dá)國家?！　〈送?，還有一些分銷成本與廠商定價有關(guān)，如存貨成本、代理費(fèi)用和某些關(guān)稅等。國際市場進(jìn)入模式對比進(jìn)入模式 特征出口 高成本、低控制權(quán)特許經(jīng)營 低成本、低風(fēng)險、控制權(quán)很小、低回報戰(zhàn)略聯(lián)盟 成本共擔(dān)、資源共享、風(fēng)險共擔(dān)，整合困難（如不同的企業(yè)文化）并購 快速進(jìn)入新市場、高成本、復(fù)雜的談判、與本國企業(yè)整合的困難新建全新子公司復(fù)雜、高成本、時間消耗、高風(fēng)險、最大控制權(quán)、潛在的高回報三、波特鉆石模型分析業(yè)務(wù)層國際化經(jīng)營戰(zhàn)略三、波特鉆石模型分析(一 )生產(chǎn)要素【 第一種分類 】 ：?初級生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。 滿足各地個性化需求，適應(yīng)性 強(qiáng)?根據(jù)當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)能夠顧客化 所提供的產(chǎn)品和營銷活動?無法取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)?無法利用經(jīng)驗(yàn)曲線效果?無法轉(zhuǎn)移核心能力到國外市場Strategy）類　型 典型特征 適應(yīng)情況多國本土化戰(zhàn)略二、國際市場進(jìn)入模式n 非股權(quán)形式 —— 合約進(jìn)入非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。　　 ③ 在短期內(nèi)定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。如果解決不好，企業(yè)將無法順利進(jìn)入國際市場。（ 2）尋求效率相對較先進(jìn)（因而勞動力成本較高）的發(fā)展中國家的跨國公司進(jìn)行這種投資。 風(fēng)險 （ 1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險。 風(fēng)險 （ 1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。 （ 3）提高生產(chǎn)率。 —— 不用整合（相對于并購）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 ： 從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看合資企業(yè) ：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。? 2023 年 10 月，奇瑞與中國石化集團(tuán)建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)營曲線效應(yīng)。并購難點(diǎn) ： ，以及競爭對手對 IBM PC老客戶的游說； ，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。 （互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）并購的動機(jī)p 避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。沿著產(chǎn)品實(shí)體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。? 機(jī)制變革 ? 財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ? 削減成本戰(zhàn)略 ? 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) ? 調(diào)整營銷策略 緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果 ? 特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股 /分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變 放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司〉產(chǎn)權(quán)的變更 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難 —— 對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：?分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會。⑤ 運(yùn)用盈余資金。（錢富裕）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化 安索夫 “ 產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略組合 ” 矩陣也稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。在購物中心的專賣店里，顧客可以在購買前現(xiàn)場試用戴爾計(jì)算機(jī)。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績效。n 后向一體化例子 : 上海光明乳業(yè)有限公司在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立