【正文】 略 ——多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述n 有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）；216。 相關(guān)性可以從多個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。小組討論： 相關(guān)多元化如何給企業(yè)帶來范圍經(jīng)濟(jì)？? 活動（物質(zhì)資源或有形資源）共享有助于達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線；? 核心競爭力（無形的知識）的傳遞使得競爭者難以理解和模仿；? 通過兼并、多點(diǎn)競爭（ multipoint petition）和縱向一體化獲得市場勢力。注：對于賣方來說，市場勢力是指賣方不適當(dāng)?shù)赜绊懮唐穬r格的能力，也就是賣方的壟斷傾向。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述p 目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點(diǎn) 。p 通過內(nèi)部資本市場配置資源；p 比起外部投資者，內(nèi)部管理者更了解企業(yè)的信息；p 企業(yè)無須將企業(yè)競爭優(yōu)勢的相關(guān)信息透露給外部投資者；p 在多元化業(yè)務(wù)中合理分配資源，降低風(fēng)險。p 重組（收購成熟、低技術(shù)含量的企業(yè)）。相關(guān)多元化? 適用條件 ： 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化? 適用條件 ： 企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略p 優(yōu)點(diǎn)① 分散風(fēng)險，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。② 能更容易地從資本市場中獲得融資。③ 在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。④ 利用未被充分利用的資源。⑤ 運(yùn)用盈余資金。⑥ 獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項(xiàng)虧損。⑦ 運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略p 風(fēng)險① 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。② 市場整體風(fēng)險。③ 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。④ 產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。⑤ 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)致的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)? 可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；? 減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險；? 避免資源重新配置和組合的成本；? 防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài) 。風(fēng)險? 一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境 ；? 穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性 。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略作業(yè)展示：收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 p 主動原因① 大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。 ② 小企業(yè)的短期行為。n 被動原因① 外部原因。 ② 企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。? 機(jī)制變革 ? 財政和財務(wù)戰(zhàn)略 ? 削減成本戰(zhàn)略 ? 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) ? 調(diào)整營銷策略 緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果 ? 特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股 /分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變 放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司〉產(chǎn)權(quán)的變更 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難 —— 對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：?分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會。 ?識別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用。 ?尋找一個愿出合理價格的買主。 ?放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 ?關(guān)于成本問題。 ?準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 ?用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會。 ?企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。 ?尋找合適的買主。 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖小組作業(yè)： 1個小組找一個并購的例子，分析該并購的類型、并購動機(jī)以及成功或失敗的原因。1個小組找一個中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子，分析該聯(lián)盟的類型、基本特征和動因。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑并購案例展示外部發(fā)展外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。n 收購n 合并? 2023年吉利收購沃爾沃? 2023年工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行? 2023年五礦集團(tuán)收購 OZMinerals? 2023年中國平安收購富通? 2023年華菱集團(tuán)收購 FMG? 2023年中海油收購 OPTI? 2023年中國石化收購 Addax? ……收購， 指一個企業(yè)以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，或者以購買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購）的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。合并， 指將兩個或者兩個以上單獨(dú)的企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或事項(xiàng)。66按并購雙方的行業(yè)分橫向并購縱 向并購混合 并購并購方與被并購方處于同一行業(yè)。例子 ： 2023年國美并購永樂前 向并購后 向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。沿著產(chǎn)品實(shí)體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。例子 ： 2023年中糧收購澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子 ：美國在線收購時代華納并購的類型 并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別前向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。后向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。例子 ： 2023年中糧收購澳大利亞 Tully糖廠混合并購處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子 ：美國在線收購時代華納按并購方的身份分友善并購敵意并購產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購杠桿收購非杠桿收購按被并購方的態(tài)度分按收購資金來源分并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購 并購方為非金融企業(yè)。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購資金來源分類杠桿收購 并購方的主體資金來源為對外負(fù)債。非杠桿收購 并購方的主體資金來源是自有資金。并購的類型 并購的動機(jī)p 避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。p 獲得協(xié)同效應(yīng)。p “ 作用力 ” 的時空排列得到有序化和優(yōu)化，獲得 “聚焦效應(yīng) ” 。（統(tǒng)一調(diào)配）p 不同 “ 作用力 ” 發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢互補(bǔ)與共享）p “ 作用力 ” 發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。 （互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）并購的動機(jī)p 避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。p 獲得協(xié)同效應(yīng)。p 克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。　注：負(fù)外部性，是指一個人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使之支付了額外的成本費(fèi)用，但后者又無法獲得相應(yīng)補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)象。全球并購失敗率高達(dá) 70%并購失敗的原因p 決策不當(dāng)（不該買的買了）波特的 “ 吸引力測試 ” ：理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個 不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè) 中①“ 進(jìn)入成本 ” 測試。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。②“ 相得益彰 ” 測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。并購失敗的原因p 決策不當(dāng)（不該買的買了）p 并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（企業(yè)文化）p 支付過高的并購費(fèi)用（該買的買貴了）p 跨國并購的政治風(fēng)險① 加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。② 采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。③ 實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。聯(lián)想并購 IBM PC并購模式 ： “ 蛇吞象 ” 跨國并購。聯(lián)想以 IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向 IBM支付 6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股 (%股份 )，同時承擔(dān) IBM PC部門 5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想 5年內(nèi)無償使用 IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時年?duì)I業(yè)額 30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBM PC業(yè)務(wù) 2023年銷售額達(dá)到 120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離 PC業(yè)務(wù)。并購難點(diǎn) ： ，以及競爭對手對 IBM PC老客戶的游說； ，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn) ：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場典型經(jīng)驗(yàn) ： ，躍升為全球第三大個人電腦公司； ，選用老外做 CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險； ，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。n 新產(chǎn)品方面 ：從開發(fā)過程中獲得必要技巧和知識從而使企業(yè)能充分利用其產(chǎn)品優(yōu)勢在市場中立于不敗之地。n 新市場方面 ：企業(yè)通常通過直接參與來開發(fā)新市場的情況。內(nèi)部發(fā)展p 采取內(nèi)部發(fā)展的動因（ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場。（ 2）不存在合適的收購對象。（ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。（