【正文】 略 ——多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述n 有利于獲得融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)時(shí)的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）；216。 相關(guān)性可以從多個(gè)方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷技能、用戶等。小組討論： 相關(guān)多元化如何給企業(yè)帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)？? 活動(dòng)（物質(zhì)資源或有形資源）共享有助于達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線；? 核心競(jìng)爭(zhēng)力（無(wú)形的知識(shí)）的傳遞使得競(jìng)爭(zhēng)者難以理解和模仿；? 通過(guò)兼并、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)（ multipoint petition）和縱向一體化獲得市場(chǎng)勢(shì)力。注：對(duì)于賣方來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)勢(shì)力是指賣方不適當(dāng)?shù)赜绊懮唐穬r(jià)格的能力，也就是賣方的壟斷傾向。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述p 目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) 。p 通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)配置資源；p 比起外部投資者，內(nèi)部管理者更了解企業(yè)的信息；p 企業(yè)無(wú)須將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)信息透露給外部投資者；p 在多元化業(yè)務(wù)中合理分配資源，降低風(fēng)險(xiǎn)。p 重組（收購(gòu)成熟、低技術(shù)含量的企業(yè)）。相關(guān)多元化? 適用條件 ： 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化? 適用條件 ： 企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略p 優(yōu)點(diǎn)① 分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù)。② 能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資。③ 在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。④ 利用未被充分利用的資源。⑤ 運(yùn)用盈余資金。⑥ 獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。⑦ 運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略p 風(fēng)險(xiǎn)① 來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。② 市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。③ 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。④ 產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤ 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)致的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)? 可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；? 減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；? 避免資源重新配置和組合的成本；? 防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài) 。風(fēng)險(xiǎn)? 一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境 ；? 穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性 。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略作業(yè)展示：收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 p 主動(dòng)原因① 大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。 ② 小企業(yè)的短期行為。n 被動(dòng)原因① 外部原因。 ② 企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。? 機(jī)制變革 ? 財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ? 削減成本戰(zhàn)略 ? 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) ? 調(diào)整營(yíng)銷策略 緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果 ? 特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股 /分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)努力的改變 放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司〉產(chǎn)權(quán)的變更 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難 —— 對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：?分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。 ?識(shí)別騰下來(lái)的資源應(yīng)如何運(yùn)用。 ?尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主。 ?放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 ?關(guān)于成本問(wèn)題。 ?準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。 ?用其他產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)。 ?企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。 ?尋找合適的買主。 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖小組作業(yè)： 1個(gè)小組找一個(gè)并購(gòu)的例子，分析該并購(gòu)的類型、并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及成功或失敗的原因。1個(gè)小組找一個(gè)中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子，分析該聯(lián)盟的類型、基本特征和動(dòng)因。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑并購(gòu)案例展示外部發(fā)展外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。n 收購(gòu)n 合并? 2023年吉利收購(gòu)沃爾沃? 2023年工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行? 2023年五礦集團(tuán)收購(gòu) OZMinerals? 2023年中國(guó)平安收購(gòu)富通? 2023年華菱集團(tuán)收購(gòu) FMG? 2023年中海油收購(gòu) OPTI? 2023年中國(guó)石化收購(gòu) Addax? ……收購(gòu)， 指一個(gè)企業(yè)以購(gòu)買全部或部分股票（或稱為股份收購(gòu)）的方式購(gòu)買了另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，或者以購(gòu)買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購(gòu)）的方式購(gòu)買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。合并， 指將兩個(gè)或者兩個(gè)以上單獨(dú)的企業(yè)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)。66按并購(gòu)雙方的行業(yè)分橫向并購(gòu)縱 向并購(gòu)混合 并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè)。例子 ： 2023年國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)前 向并購(gòu)后 向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商。沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商。例子 ： 2023年中糧收購(gòu)澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。例子 ：美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納并購(gòu)的類型 并購(gòu)的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別前向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商。后向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商。例子 ： 2023年中糧收購(gòu)澳大利亞 Tully糖廠混合并購(gòu)處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。例子 ：美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納按并購(gòu)方的身份分友善并購(gòu)敵意并購(gòu)產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)金融資本并購(gòu)杠桿收購(gòu)非杠桿收購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分按收購(gòu)資金來(lái)源分并購(gòu)的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別按被并購(gòu)方的態(tài)度分類友善并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)。敵意并購(gòu) 并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。按并購(gòu)方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu) 并購(gòu)方為非金融企業(yè)。金融資本并購(gòu)并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購(gòu)資金來(lái)源分類杠桿收購(gòu) 并購(gòu)方的主體資金來(lái)源為對(duì)外負(fù)債。非杠桿收購(gòu) 并購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金。并購(gòu)的類型 并購(gòu)的動(dòng)機(jī)p 避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。p 獲得協(xié)同效應(yīng)。p “ 作用力 ” 的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，獲得 “聚焦效應(yīng) ” 。（統(tǒng)一調(diào)配）p 不同 “ 作用力 ” 發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享）p “ 作用力 ” 發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。 （互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）并購(gòu)的動(dòng)機(jī)p 避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。p 獲得協(xié)同效應(yīng)。p 克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力?！∽ⅲ贺?fù)外部性，是指一個(gè)人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使之支付了額外的成本費(fèi)用，但后者又無(wú)法獲得相應(yīng)補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)象。全球并購(gòu)失敗率高達(dá) 70%并購(gòu)失敗的原因p 決策不當(dāng)（不該買的買了）波特的 “ 吸引力測(cè)試 ” ：理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè) 不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè) 中①“ 進(jìn)入成本 ” 測(cè)試。為收購(gòu)企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。②“ 相得益彰 ” 測(cè)試。收購(gòu)必須能為股東帶來(lái)他們自己無(wú)法創(chuàng)造的好處。并購(gòu)失敗的原因p 決策不當(dāng)（不該買的買了）p 并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（企業(yè)文化）p 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用（該買的買貴了）p 跨國(guó)并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)① 加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。② 采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。③ 實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦。聯(lián)想并購(gòu) IBM PC并購(gòu)模式 ： “ 蛇吞象 ” 跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以 IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向 IBM支付 6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股 (%股份 )，同時(shí)承擔(dān) IBM PC部門 5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想 5年內(nèi)無(wú)償使用 IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額 30億美元，且試圖自己走出去，但無(wú)起色。而IBM PC業(yè)務(wù) 2023年銷售額達(dá)到 120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離 PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)難點(diǎn) ： ，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì) IBM PC老客戶的游說(shuō)； ，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn) ：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)典型經(jīng)驗(yàn) ： ，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司； ，選用老外做 CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； ，再逐漸過(guò)渡到自有品牌發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。n 新產(chǎn)品方面 ：從開(kāi)發(fā)過(guò)程中獲得必要技巧和知識(shí)從而使企業(yè)能充分利用其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)中立于不敗之地。n 新市場(chǎng)方面 ：企業(yè)通常通過(guò)直接參與來(lái)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的情況。內(nèi)部發(fā)展p 采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（ 1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場(chǎng)。（ 2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象。（ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。（