【正文】 的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；④ 企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大；⑤ 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。n 后向一體化例子 : 上海光明乳業(yè)有限公司在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地型合資企業(yè)； 廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產(chǎn)線。作業(yè)展示：前向、后向與橫向一體化戰(zhàn)略例子12發(fā)展戰(zhàn)略 ——一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）縱向一體化企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績(jī)效。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展壯大企業(yè)。在購(gòu)物中心的專賣店里，顧客可以在購(gòu)買前現(xiàn)場(chǎng)試用戴爾計(jì)算機(jī)。小組討論 ：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險(xiǎn)和成本？小組討論 ：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險(xiǎn)和成本？? 內(nèi)部交易賣方提供的產(chǎn)品價(jià)格也許比從外部市場(chǎng)獲得更高；? 技術(shù)變革迅速時(shí)，縱向一體化可能給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)老化的風(fēng)險(xiǎn)；? 科層成本（ bureaucratic供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化 安索夫 “ 產(chǎn)品 市場(chǎng)戰(zhàn)略組合 ” 矩陣也稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。【 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 適用條件 】① 存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；④ 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；⑤ 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。（錢富裕）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。發(fā)展戰(zhàn)略 ——多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述p 目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) 。⑤ 運(yùn)用盈余資金。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p 發(fā)展戰(zhàn)略p 穩(wěn)定戰(zhàn)略p 收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)致的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。? 機(jī)制變革 ? 財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ? 削減成本戰(zhàn)略 ? 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) ? 調(diào)整營(yíng)銷策略 緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果 ? 特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股 /分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)努力的改變 放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司〉產(chǎn)權(quán)的變更 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難 —— 對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：?分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。 ?尋找合適的買主。沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商。金融資本并購(gòu)并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。 （互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）并購(gòu)的動(dòng)機(jī)p 避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)失敗的原因p 決策不當(dāng)（不該買的買了）p 并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（企業(yè)文化）p 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用（該買的買貴了）p 跨國(guó)并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)① 加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。并購(gòu)難點(diǎn) ： ，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì) IBM PC老客戶的游說(shuō)； ，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。（ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前。（ 3）從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)營(yíng)曲線效應(yīng)。（ 3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。? 2023 年 10 月，奇瑞與中國(guó)石化集團(tuán)建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。① 聯(lián)盟不是對(duì)瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。 —— 不用整合（相對(duì)于并購(gòu)）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 ： 從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來(lái)看合資企業(yè) ：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。? 降低各種要素成本 ；? 提高生產(chǎn)率 ；? 改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì) ；? 提高生產(chǎn)能力利用程度 ；? 選擇適宜的交易組織形式 ；? 重點(diǎn)集聚。 （ 3）提高生產(chǎn)率。 二、差異化戰(zhàn)略　　企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi) 獨(dú)具特色 ，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái) 額外的加價(jià) ，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 風(fēng)險(xiǎn) （ 1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。 117集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)? 狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn) ；? 購(gòu)買者群體之間需求差異變小 ；? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。 風(fēng)險(xiǎn) （ 1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。這種策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。（ 2）尋求效率相對(duì)較先進(jìn)（因而勞動(dòng)力成本較高）的發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司進(jìn)行這種投資。（ 3）發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購(gòu)。如果解決不好，企業(yè)將無(wú)法順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。同樣，一家公司可以對(duì)一些產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品策略，而對(duì)另一些產(chǎn)品實(shí)施改造型策略。　　 ③ 在短期內(nèi)定價(jià)較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。 并購(gòu) 例：聯(lián)想公司并購(gòu) IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、 吉利公司收購(gòu)沃爾沃 100%股權(quán)216。二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式n 非股權(quán)形式 —— 合約進(jìn)入非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、許可經(jīng)營(yíng)、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。? 產(chǎn)業(yè)集群的核心是在一定空間范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)的高集中度，這有利于降低企業(yè)的制度成本（包括生產(chǎn)成本、交換成本），提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益，提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。Strategy）類　型 典型特征 適應(yīng)情況多國(guó)本土化戰(zhàn)略 形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn) 移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的 需要?因組織問(wèn)題而執(zhí)行困難。?根據(jù)當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)能夠顧客化 所提供的產(chǎn)品和營(yíng)銷活動(dòng)?無(wú)法取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)?無(wú)法利用經(jīng)驗(yàn)曲線效果?無(wú)法轉(zhuǎn)移核心能力到國(guó)外市場(chǎng) 運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，達(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果【資源配置】 部分集中，部分分散充分考慮到東道國(guó)的需求，同時(shí)也要保證跨國(guó)公司的核心目標(biāo)和技能的實(shí)現(xiàn)全球競(jìng)爭(zhēng)中不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)比較表 滿足各地個(gè)性化需求，適應(yīng)性 強(qiáng)三、波特鉆石模型分析(四 )企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) ： 如何創(chuàng)立、組織和管理公司，如何應(yīng)對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等問(wèn)題。國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式對(duì)比進(jìn)入模式 特征出口 高成本、低控制權(quán)特許經(jīng)營(yíng) 低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、控制權(quán)很小、低回報(bào)戰(zhàn)略聯(lián)盟 成本共擔(dān)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，整合困難（如不同的企業(yè)文化）并購(gòu) 快速進(jìn)入新市場(chǎng)、高成本、復(fù)雜的談判、與本國(guó)企業(yè)整合的困難新建全新子公司復(fù)雜、高成本、時(shí)間消耗、高風(fēng)險(xiǎn)、最大控制權(quán)、潛在的高回報(bào)三、波特鉆石模型分析業(yè)務(wù)層國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三、波特鉆石模型分析(一 )生產(chǎn)要素【 第一種分類 】 ：?初級(jí)生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。獨(dú)資經(jīng)營(yíng)和合資經(jīng)營(yíng)的對(duì)比對(duì)外投資方式 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)獨(dú)資經(jīng)營(yíng) ： 母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán) ?！　〈送?，還有一些分銷成本與廠商定價(jià)有關(guān)，如存貨成本、代理費(fèi)用和某些關(guān)稅等。② 國(guó)際分銷渠道的成本通常比國(guó)內(nèi)分銷渠道的成本高。 【高新技術(shù)產(chǎn)品】發(fā)達(dá)國(guó)家→ 經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達(dá)國(guó)家 → 發(fā)展中國(guó)家；發(fā)展中國(guó)家→ 環(huán)境類似的發(fā)展中國(guó)家 → 發(fā)達(dá)國(guó)家。二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式n 出口 216。? 來(lái)自低成本生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)壓力。5. 集中差別化戰(zhàn)略 采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。 （ 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。 （ 2）避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，可以增強(qiáng) 中小企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。 （ 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。小組討論： 差異化企業(yè)如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？差異化企業(yè)能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者差異化產(chǎn)品降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感度品牌忠誠(chéng)度降低顧客試用新產(chǎn)品的概率和減少品牌更換潛在進(jìn)入障礙：新產(chǎn)品必須優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；或者在同等性能下價(jià)格較低。 （ 5）提高生產(chǎn)能力利用程度。 適用情況 （ 1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶 ?！I(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的 成本領(lǐng)先 者的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟n 聯(lián)盟形成的動(dòng)因n 促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。? 2023 年 8 月，奇瑞與中國(guó)郵政集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為：有限理性、機(jī)會(huì)主義、不確定性、小數(shù)目條件使得市場(chǎng)交易費(fèi)用高昂，為了節(jié)省這種交易費(fèi)用，代替市場(chǎng)的新的交易形式應(yīng)運(yùn)而生，這就是企業(yè)，而企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)也是為了交易費(fèi)