【正文】 視技術(shù)和信息的獲取；在組織形式方面 ， 較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面 ， 往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的 “ 相近性 ”較大的國(guó)家和地區(qū) ， 這種 “ 相近性 ” 包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面 。 ? （ 4） 中小型企業(yè) 。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在 20世紀(jì) 90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。 17 ? （ 2） 生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。 16 跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu) ? 目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類(lèi)： ? （ 1） 外貿(mào)專(zhuān)業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán) 。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開(kāi)拓市場(chǎng)比較容易。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到 1998年底，中方海外投資存量 ，在全球的比重微不足道。深圳中興通訊股份有限公司投資 100萬(wàn)美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)話、國(guó)際匯接等通信業(yè)務(wù)。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來(lái)西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有 7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資 ，此外還在印尼投資 100萬(wàn)美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。 8 ? 不斷遭受的 “ 反傾銷(xiāo)訴訟 ” 暗示著中國(guó)企業(yè)摸索多年的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段 。 從這個(gè)意義上講 ， 是一種世界意識(shí) ， 未來(lái)中國(guó)的主流國(guó)際化企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無(wú)一例外地與別國(guó)一樣 ， 由一批世界級(jí)的 “ 國(guó)際型企業(yè) ” 組成 。 ? 把當(dāng)今的中國(guó)放到經(jīng)濟(jì)全球化的背景中去考慮，就會(huì)認(rèn)識(shí)到今天我們要理解“國(guó)際化”，應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。 而中國(guó)國(guó)際化的 “ 老字輩 ” ——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng) 。 2023年 ， 用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì) ， 成為世界級(jí)軟件企業(yè) 。 也是在同一天 ，中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2023財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略 。 4 ? 這一局面正是眼下中國(guó)經(jīng)濟(jì)的真實(shí)寫(xiě)照：加入WTO如預(yù)想中那樣加速了中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的步伐 ， 全球資本 、 人才 、 技術(shù)等資源在此集結(jié)準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)這一巨大的市場(chǎng) 。 5 ? 要不要搞國(guó)際化 ， 在過(guò)去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇 ， 而在今天 ， 已不再是選擇題而是問(wèn)答題 。 6 ? 當(dāng)自身所在的市場(chǎng)變成全球最大的國(guó)際化市場(chǎng) ，中國(guó)企業(yè)不得不思考 ， 資源全球流動(dòng)的開(kāi)放性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中 ， 我們?cè)鯓恿⒆?？ 與這些環(huán)伺的強(qiáng)敵相比 ， 缺錢(qián) 、 缺人才 、 缺技術(shù) 、 缺管理 、 缺規(guī)模的中國(guó)企業(yè)拿什么跟人競(jìng)爭(zhēng) ？ 今天行走在“ 國(guó)際化 ” 道路上的中國(guó)企業(yè) ， 即使和索尼 、三星而不是 IBM、 微軟相比 ， 也只能算是弱小的后來(lái)者 。 與多年前高喊著 “ 與狼共舞 ” 的時(shí)代不同 ， 在經(jīng)濟(jì)全球化的今天 ， 需要換一種心態(tài)和視角去理解中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程 —— 不僅是出口幾噸商品 ， 不僅是收購(gòu)幾個(gè)國(guó)際企業(yè) ， 也不僅僅是有選擇的進(jìn)駐海外市場(chǎng) ， 國(guó)際化開(kāi)始從口號(hào) 、 理想演化成戰(zhàn)略 ， 進(jìn)而成為一些企業(yè)自身有機(jī)組成的一部分 。 11 ? 深圳康佳集團(tuán)在印度投資 900萬(wàn)美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽(tīng)和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。 12 ? 青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國(guó)、加拿大、美國(guó)、澳大利亞建立了分公司。 13 我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與特點(diǎn) ? 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步較晚。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)： 14 行業(yè)與區(qū)域分布 ? 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)） ? 地區(qū) 投資額 （ 億美元 ） 比例 （ %） ? 我國(guó)港澳地區(qū) 35． 9 59 ? 北美洲 8． 9 14 ? 大洋洲 4． 5 7 ? 亞洲 3． 7 6 ? 歐洲 3． 2 5 ? 非洲 3． 1 5 ? 拉丁美洲 2． 5 4 15 ? 目前 ， 中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足 160個(gè)國(guó)家和地區(qū) ， 從行業(yè)分布看 ， 中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易 、 資源開(kāi)發(fā) 、 生產(chǎn)加工 、 交通運(yùn)輸?shù)?。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。 如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司 ， 中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等 。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類(lèi)生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。 主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 、 國(guó)有或集體所有制中小企業(yè) 。 20 （二）企業(yè)國(guó)際化理論 ? 一個(gè)企業(yè)如何經(jīng)歷國(guó)際化過(guò)程而成為一個(gè)跨國(guó)公司呢 ？ 這是西方理論界近 30年來(lái)研究的熱點(diǎn)問(wèn)題之一 。 22 羅斯托的 “ 6階段劃分法 ” ? （ 1）傳統(tǒng)社會(huì)階段 ? 社會(huì)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主 ,自給自足的自然經(jīng)濟(jì) ,幾乎很少有進(jìn)出口貿(mào)易。 24 ? （ 5）高度消費(fèi)階段 ? 人們的生活水平普遍提高、消費(fèi)能力迅速擴(kuò)大，耐用消費(fèi)品基本普及，第三產(chǎn)業(yè)開(kāi)始迅速發(fā)展。很小進(jìn)行商品進(jìn)出口。 27 企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)理論 ? 瑞典學(xué)者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論，提出了企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)模型。佩德森和本特 縱坐標(biāo)為國(guó)家吸引力，表示一國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)發(fā)展速度、政府管制的類(lèi)型及程度以及經(jīng)濟(jì)、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標(biāo)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指的是產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、適應(yīng)性、邊際貢獻(xiàn)及市場(chǎng)支持等優(yōu)勢(shì)。 地區(qū)中心主義 多中心主義 本國(guó)中心主義 全球中心主義 首要 次要 首要 次要 合法性 贏利性 34 ? 四種戰(zhàn)略： ? （ 1）本國(guó)中心主義：以本國(guó)為核心，集中控制本國(guó)管理人員與技術(shù)等，完全當(dāng)?shù)鼗? ? （ 2）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境，管理分散。 1993年 ， 沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的 1%， 到 2023年已經(jīng)增長(zhǎng)到 25%， 兩年之后又增長(zhǎng)到 27%。 36 ? 第一 ， 沃爾瑪與寶潔公司 、 Soup、 Clorox、 高露潔 、 通用電氣 、 雀巢 、 可口可樂(lè) 、 Pfizer及 3M等供貨商巨頭保持密切的供銷(xiāo)關(guān)系 ， 從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道 。 37 ? 到了 1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷(xiāo)售這些低價(jià)商品。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開(kāi) 100家大店。 41 對(duì)案例的評(píng)述 ? 沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略做得比較好。 2023年 ，沃爾瑪把全球采購(gòu)總部從香港搬至廣東 ， 并以深圳為基地 ， 再向世界延伸 20個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn) 。 他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略： 43 ★管理團(tuán)隊(duì)本土化 ? 1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家商店之前 ， 沃爾瑪曾花了整整 8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn) 。 在運(yùn)作時(shí) ， 還懂得節(jié)約成本 ， 所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 。 沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有 95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的 。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。沃爾瑪為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷(xiāo)售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。 沃爾瑪最終選擇了 85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例 。也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。 ? （ 3）一個(gè)國(guó)際企業(yè)必須決定那些可以安排在國(guó)內(nèi)，那些應(yīng)安排在國(guó)外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內(nèi)如何布點(diǎn)。 52 （四） 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的類(lèi)型 ? 一、多國(guó)戰(zhàn)略 ? 二、全球戰(zhàn)略 ? 三 、 跨國(guó)戰(zhàn)略 53 多國(guó)戰(zhàn)略 ? 這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng) ， 提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù) 。 但是 ， 由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高 ， 在成本壓力大的行業(yè)中不太適用 ， 同時(shí) ， 對(duì)于多國(guó)本土化 ，即使得在每一個(gè)國(guó)家的子公司過(guò)于獨(dú)立 ， 企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)子公司的控制 。 但是 ， 在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場(chǎng)上 ， 這種戰(zhàn)略是不合適的 。 企業(yè)采取這種戰(zhàn)略 ， 能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng) ， 形成區(qū)位效益 ， 能兼顧當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)和全球一體化的需要 ， 同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 。 58 案例評(píng)述 ——華為的直接出口 ? 華為總裁任正非曾經(jīng)用 “ 屢戰(zhàn)屢敗 、 屢敗屢戰(zhàn) 、 敗多勝少 、 逐漸有勝 ” 來(lái)形容華為的國(guó)際化之路 。 59 ? 從 2023年開(kāi)始 ， 通過(guò)與歐洲知名代理商合作 ，華為終于開(kāi)始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作 ， 其生意先后做到了德國(guó) 、 英國(guó) 、 法國(guó) 、 葡萄牙 ??經(jīng)過(guò)多年的努力 ， 華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào) 。在這個(gè)模式下，中國(guó)過(guò)度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”（ FDI）在中國(guó)辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。盡管中國(guó)是一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)市場(chǎng)，但對(duì)外資來(lái)說(shuō)，中國(guó)豐富和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源更為主要。 63 ? 第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長(zhǎng)，貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計(jì)算的