前沿講座之一學(xué)習(xí)型組織-wenkub
2023-03-09 06:19:49 本頁面
【正文】 面的含義： 一是強(qiáng)調(diào) “ 終身學(xué)習(xí) ” 。 它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起 ， 朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn) 。 它不同于愿望 ， 愿望往往設(shè)計(jì)一個(gè)人眼前想要擺脫的困境；愿景不同于手段 ， 比如 “ 高市場占有率 ” 只是達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的手段；愿景也不同于“ 上層目標(biāo) ” ， “ 上層目標(biāo) ” 屬于方向性的 ， 比較廣泛 、抽象 ， 愿景則是具體的；愿景不同于競爭 ， “ 打敗其他隊(duì)伍 ” 不是一種愿景 ， 愿景是內(nèi)在的而不是相對(duì)的 。 什么是學(xué)習(xí)型組織？ 學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織 —— 學(xué)習(xí)型組織。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是，無形中我們付出了巨大的代價(jià) —— 全然失掉對(duì)整體的歸屬感。圣吉的思考。 因此 ， 研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ， 增強(qiáng)自身的競爭能力 ， 延長組織壽命 ， 成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn) 。 彼得 ． 圣吉 (Peter Senge)1947年出生于芝加哥 ，1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程工學(xué)學(xué)士學(xué)位 。你怎么不問一聲呢 ?” 大家想一下 ， 這樣一個(gè)故事能給我們什么樣的管理啟示呢 ？ 學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來。 于是博士貓起身就往水里跳 。 雞也會(huì)在水上走 ?正雞所長上完廁所回來的時(shí)候 ， 同樣也是蹭蹭蹭地從水上漂回來了 。 有一天周日 ， 閑著沒事 ， 博士貓到單位的池塘里去釣魚 ， 恰巧一正一副兩個(gè)雞所長也在釣魚 。 博士貓向他們點(diǎn)了點(diǎn)頭 ， 心里說 ， 同這兩個(gè)本科生 ， 有什么共同語言呢 ?不一會(huì)兒 ，正雞所長放下釣竿 ， 伸了伸懶腰 ， 蹭蹭蹭從水面上健步如飛地走到對(duì)面上廁所 。 怎么回事 ?博土貓又不好去問 ， 自己是博士生哪 !過了一陣 ， 副雞所長也站起來 ，走幾步 ， 蹭蹭蹭地飄過水面上廁所 。 只聽咚的一聲 ， 博士貓?jiān)缘搅怂?。尊重有經(jīng)驗(yàn)的人，并向他們學(xué)習(xí)，才能少走彎路。 之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院 （ MIT） 斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位 ，師從佛睿思特 （ Jay Forrester） 教授 ， 研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念； 1978年獲博士學(xué)位后 ， 圣吉留在斯隆 ， 繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué) 、 創(chuàng)造原理 、 認(rèn)知科學(xué) 、 群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合 ， 從而發(fā)展出“ 學(xué)習(xí)型組織 ” 理論 。 彼得 通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。這個(gè)障礙對(duì)組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。 所謂學(xué)習(xí)型組織 — 是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 愿景有諸多層面：可能是物質(zhì)上的 、 個(gè)人方面的 ， 也可能是貢獻(xiàn)社會(huì)方面的 。 組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成 在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。 其組織中的成員均養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣 ，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛 ， 促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí) 。 即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過程中 。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。 組織的邊界將被重新界定 學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”的邊界。 這樣 ， 個(gè)人與組織的界限將變得模糊 ， 工作與家庭之間的界限也將逐漸消失 ， 兩者之間的沖突也必將大為減少 ，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量 ， 達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡 。 盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人 ， 但建立學(xué)習(xí)型組織并非易事 ， 圣吉指出：必須進(jìn)行以下五項(xiàng)修煉： 第一項(xiàng)修煉：自我超越（ Personal mastery） 第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（ Improving mental models） 第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（ Building Shared Vision） 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（ Team Learning） 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（ Systems Thinking） 第一項(xiàng)修煉：自我超越 （ Personal mastery） —— 學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ) 。 共同愿景 ， 是指一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo) ， 在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景 ， 涉及發(fā)掘共有 “ 未來景色 ” 的技術(shù) ， 它幫助組織培養(yǎng)其成員主動(dòng)而真誠地奉獻(xiàn)和投入 。 學(xué)習(xí)型組織的基本理念 ， 不僅有助于企業(yè)的改革與發(fā)展 ， 而且它對(duì)其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示 ?？赡棠袒卮鹫f：“我正在忙家務(wù)，別找我！”于是他又去找媽媽，可媽媽說：“我給別人約好了，出去打橋牌，別找我！”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友約會(huì)的時(shí)間快要到了，也幫不上什么忙。 這個(gè)故事是 IBM的 創(chuàng)始人 托 馬斯 拿個(gè)人來講，比如說，主婦們管好她們的家務(wù)，個(gè)人管理他們的時(shí)間，孩子們管好他們的零花錢，這些方面都存在管理問題。 中年的基礎(chǔ)是尋求一種穩(wěn)定的發(fā)展，中年的誤區(qū)是比較，人與人之間沒有可比性，每個(gè)人都是一個(gè)世界，中年一定要有自知之明，應(yīng)腳踏實(shí)地的盡力做好自己能做的事。 日本的餐飲業(yè)有一個(gè)不成文的行規(guī) ， 即餐館的盤子必須
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