【正文】 同時，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司依其組織架構(gòu)，提出各業(yè)務(wù)單元和主要職能部門的重要職責(zé)，供 CIECC討論、修改及完善。本報告組織設(shè)計主要是針對 “網(wǎng)絡(luò)公司 ”（即集團(tuán)母公司）。1和君創(chuàng)業(yè)機密中國國際電子商務(wù)中心 (CIECC)戰(zhàn)略發(fā)展報告之二 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（征求意見稿）2023年 10月2和君創(chuàng)業(yè)機密引言中國電子商務(wù)中心發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)確定，必須調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的推進(jìn)，使得戰(zhàn)略實施的責(zé)任與行為通過組織的形式固化下來。中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)通信有限責(zé)任公司事實上已經(jīng)成為 CIECC企業(yè)發(fā)育的惟一主體，是集團(tuán)公司開展業(yè)務(wù)、實施戰(zhàn)備、行使產(chǎn)權(quán)的母體。目 錄第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標(biāo)模式第三部分 網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑4和君創(chuàng)業(yè)機密企業(yè)集團(tuán) 是以一個實力雄厚的 控股公司（母公司）或 大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種聯(lián)系，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。產(chǎn)業(yè)型控股公司 —— 這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)。—— 純粹控股公司 ，公司本身是個管理型公司，從事產(chǎn)業(yè)化公司的股權(quán)管理，本身除了對產(chǎn)業(yè)型公司控制、支持職能外，不從事產(chǎn)品性經(jīng)營。7和君創(chuàng)業(yè)機密 企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體 。集團(tuán)公司有明確的通過企業(yè)集團(tuán)體制實現(xiàn)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和市場目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的主要特征：第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式8和君創(chuàng)業(yè)機密企業(yè)集團(tuán)具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu) 。在投資企業(yè)，它體現(xiàn)為長期投資中的股權(quán)投資。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)的持股比例超過51%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)為最大股東，一般持股比例超過 30%。協(xié)作企業(yè) ，是指與集團(tuán)公司或子公司根據(jù)經(jīng)營需要，以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)，它們之間是非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Structure） 。 職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。環(huán)境：較低不確定性、穩(wěn)定216。計劃和預(yù)算：基于整體成本最低。鼓勵專業(yè)化和內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)216。一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)216。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。H型結(jié)構(gòu)的特征內(nèi)部系統(tǒng) 優(yōu)勢 劣勢關(guān)聯(lián)背景216。戰(zhàn)略目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意216。適應(yīng)不確定環(huán)境下的高度變化216。在產(chǎn)品較多的大公司效果最好216。子公司產(chǎn)品線間整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式15和君創(chuàng)業(yè)機密M型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)品公司 B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。子公司負(fù)責(zé)人 ,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人 .而不是子公司自身利益的代表 .。規(guī)模：大216。經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能216。組織在事業(yè)部內(nèi)部獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)、激發(fā)活力216。存在過多管理費用的可能性 216。環(huán)境：高度不確定性216。經(jīng)營目標(biāo)：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能216。獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須的協(xié)作216。在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳216。難于維持權(quán)力的平衡第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式19和君創(chuàng)業(yè)機密在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時強調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。在組織層級的高端，強化產(chǎn)業(yè)差別和職能化控制力，在組織層級的中、低端則強調(diào)市場的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）167。通用電氣167。聯(lián)合技術(shù)第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式22和君創(chuàng)業(yè)機密現(xiàn)實生活中的多數(shù)情況，公司總部的職能是四大基本模型的混合體經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化職能管理中心運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司內(nèi)容驅(qū)動因素低 高低 高低 高低 高低 高低高主動 被動（示例）第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式目 錄第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標(biāo)模式第三部分 網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑24和君創(chuàng)業(yè)機密網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的指導(dǎo)思想 引入治理結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)適度分權(quán)網(wǎng)絡(luò)公司的組織設(shè)計應(yīng)以集團(tuán)定位為核心，業(yè)務(wù)發(fā)展為重點，管理控制為手段，提高組織運行效率為目標(biāo)的思路。? 建立公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。 明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運行。 通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。由于責(zé)權(quán)劃分不對等或責(zé)權(quán)過度集中，超出公司領(lǐng)導(dǎo)的實際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰；有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆； 因此出現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下屬經(jīng)營單位的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，從而不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策；最終導(dǎo)致降低了公司領(lǐng)導(dǎo)的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險 ；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺??；子公司無法正常發(fā)展。 審核權(quán) ：審查、核對、審議、會簽等。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標(biāo)模式29和君創(chuàng)業(yè)機密戰(zhàn)略與目標(biāo)管理：下屬經(jīng)營單位經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度計劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標(biāo)的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標(biāo)模式31和君創(chuàng)業(yè)機密網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則：一 )組織建立的方針?有利于強化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；?有利于簡化流程，快速響應(yīng)客戶的需求和市場的變化；?有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；?有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出；?有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才，使公司持續(xù)成長。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計得合理，以強化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。管理者履行這三項基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。?業(yè)務(wù)版塊子公司由一名副總總體協(xié)調(diào)與管理，待今后子公司規(guī)模變大或數(shù)量增加時再做調(diào)整。同時，市場管理部還主要負(fù)責(zé)公司電子政務(wù)產(chǎn)品的銷售與推廣。若兩位副總分別管理兩部門，極可能出現(xiàn)部門協(xié)調(diào)問題上升為副總協(xié)調(diào)問題的局面。?牽頭組織并配合下屬業(yè)務(wù)單元制訂該單元發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點包括發(fā)展戰(zhàn)略， 3—5 年財務(wù)目標(biāo)，產(chǎn)品線確定及主要實施方法、策略。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標(biāo)模式37和君創(chuàng)業(yè)機密戰(zhàn)略管理功能：?戰(zhàn)略管理主要是監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單元不能偏離公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心是對