【正文】 文員 輔助人員 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 19 企業(yè)決策 5BS 一級管理層 (B) 企業(yè)決策層 高級專業(yè)人員 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 職等段歸類 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 評估職位等級 職位評估的第三步即七個具有不同權(quán)重的因素評估，最終確定職級結(jié)果。 美國 ? 涉及 52個國家的公司 ? 超過 5000家公司 ? 超過 2023個職位 歐洲 ? 涉及 50個國家的公司 ? 超過 2500個公司 ? 超過 150個職位 亞太地區(qū) ? 涉及 11個國家 ? 超過 1200個公司 ? 超過 150個職位 全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣 全球職等系統(tǒng)的主要特點 分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模 所需信息： ? 營業(yè)收入 ? 員工總數(shù) ? 市場范圍 ? 產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度 職等段歸類 回答二至五個問題： ? 分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位 ? 反應(yīng)職等段歸類的基本原理 評估職位等級 對七個方面進行評估 ： ? 影響性質(zhì) ? 影響領(lǐng)域 ? 人際關(guān)系技巧 ? 專業(yè)知識 ? 業(yè)務(wù)專長 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo) ? 解決問題 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 全球職等系統(tǒng)的評估方法分以下三個步驟進行。 ? 在職位評估研討會的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進行確認(rèn)。 職位評估方法和步驟 ? 標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了 76個標(biāo)準(zhǔn)職位。沒有實現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。 華信惠悅 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 職位管理體系的重要性 職位管理體系 招聘 ? 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 ? 確定與外部競爭者競爭的基礎(chǔ) 職位評估及級別 ? 建立基于 職位職責(zé)和相對重要性和價值的職等架構(gòu) 薪酬管理 ? 藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對等的薪酬福利制度 績效管理 ? 建立績效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部 人才再分配及淘汰機制 繼任計劃、培訓(xùn)和發(fā)展 ? 幫助規(guī)劃員工 職業(yè) 發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員 ／ 非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道 人力配置 ? 應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則 進行人力配置 ，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時避免人才浪費的現(xiàn)象 建立一個科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項工作的基礎(chǔ)。 ?天音職位的職級即等于其薪級，例如所有高級經(jīng)理在同一薪級 S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級 Q內(nèi)，同一職級不同職能之間對公司貢獻不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。 職位清單 說明書／職位分析問卷 級進行訪談／研討會 估研討會 架構(gòu) ? 我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。 華信惠悅和天音項目小組 采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工作。 市場范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度 低 中 高 國內(nèi) 跨國 國際 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,000 10,000 50,000 5,000 1,000 2,000 500 75 150 24 25 23 21 22 20 18 19 17 16 200,000 27,500 75,000 10,600 1,600 4,100 620 90 240 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模 職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場范圍，得出企業(yè) 總裁 /總經(jīng)理的職 級 ，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職 級。 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 10 2 32 3 100 1 15 2 47 3 150 專業(yè)知識 團隊領(lǐng)導(dǎo) 影響性質(zhì) 業(yè)務(wù)專長 人際關(guān)系技巧 解決問題 影響領(lǐng)域 積分 ... 750 550 400 300 210 140 ... 職級 ... 21 20 19 18 17 16 ... 職級： 示例 對職位評估結(jié)果的補充說明 ? 組織結(jié)構(gòu)層次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進行的 ? 銷售和市場職能對于一個分銷型企業(yè)來說應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來進行評估，評估后的結(jié)果稍有不合理 ? 一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差 10倍，本次評估時將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個職級上 在整個職位分析和評估的過程中，項目小組對天音的組織設(shè)計有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。由公司的職位管理委員會負(fù)責(zé)，有些公司這項職責(zé)由人力資源委員會負(fù)責(zé)。 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 －薪酬整體結(jié)構(gòu) 天音各個職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和保留人才。 ? 職級 9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場 25分位。 ? 分公司之間共濟的做法在激勵營銷團隊不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 薪酬設(shè)計理念 天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果。人員流動率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機行業(yè)的“黃埔軍校” 天音內(nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。特別是一些新進入行業(yè)的競爭者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源 對薪酬體系的要求 ? 薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競爭性和內(nèi)部公平性” ? 薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結(jié)果 ? 按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜 ? 所有員工均可享受變動薪酬。 市場 個人貢獻 投入與 產(chǎn)出比 薪酬策略－個人貢獻 薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現(xiàn) 個人 的相對價值和 對公司的貢獻大小，激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn) 。 制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。 ? 由于固定收入反映的是職位的市場價值，我們在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時將首先參照固定收入的市場數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這樣將會有助于天音吸引、保留和激勵人才 ? 變動收入的目標(biāo)比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高 ? 1～ 3職級的變