【正文】 略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)華僑城集團(tuán)銷售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)n 1994年被評(píng)為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位n 1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目 76個(gè)，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)n 銷售收入 1994年至 1999年年均增長(zhǎng)率約 30%n 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的新的發(fā)展機(jī)會(huì)，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段n 1997年至 1999年銷售收入年均增長(zhǎng)26%n 銷售利潤(rùn)率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 5億元人民幣n 1999年彩電市場(chǎng)占有率全國(guó)第一n “ 康佳 ” 品牌價(jià)值達(dá)到 79億元消費(fèi)類電子產(chǎn)品華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績(jī)銷售收入(億元 )估計(jì)n 1997年至 1999年銷售收入年均增長(zhǎng)率 33%n 銷售利潤(rùn)率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 5千萬(wàn)元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國(guó)旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷售收入年均增長(zhǎng)10%n 銷售利潤(rùn)率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元 )估計(jì)銷售收入 (億元 ) 銷售收入估計(jì)注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)華僑城集團(tuán)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 n 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本n 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)華僑城的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義 詳述n 對(duì)處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營(yíng)管理的能力n 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來(lái)擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái)n 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神n 充分利用周?chē)色@得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等但是， 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級(jí)管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾— 《憲章》不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致? 沒(méi)有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒(méi)有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃— 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散— 過(guò)去的五年規(guī)劃沒(méi)能發(fā)揮作用? 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián)— 各子公司計(jì)劃的制定沒(méi)有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定例如，對(duì)華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃根據(jù)對(duì)市場(chǎng)吸引力和華僑城競(jìng)爭(zhēng)力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合高低高低市場(chǎng)吸引力華僑城競(jìng)爭(zhēng)力K1T1T3 T2PK2K3EFK1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)表示所持有資產(chǎn)相對(duì)多少戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)n 以中國(guó)為市場(chǎng)區(qū)域的定義n 市場(chǎng)的需求規(guī)模和平均增長(zhǎng)率n 行業(yè)平均利潤(rùn)率n 行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)程度n 進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序影響市場(chǎng)吸引力的因素n 市場(chǎng)占有率n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力n 公司形象n 學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識(shí)的能力n 組織機(jī)制的有效性n 內(nèi)部管理能力n 可利用資源 (人力、財(cái)力 )影響華僑城競(jìng)爭(zhēng)力的因素與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo) 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市場(chǎng)吸引力和記黃埔競(jìng)爭(zhēng)力T1ERP CT3HMBT2K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)；T1 移動(dòng)電話服務(wù)； T2 通信設(shè)備； T3 尋呼服務(wù)；M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料；H高速公路對(duì)比表示所持有資產(chǎn)相對(duì)多少；兩家公司間無(wú)可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)高低高低市場(chǎng)吸引力華僑城競(jìng)爭(zhēng)力K1T1T3 T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)根據(jù)科爾尼公司對(duì)華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評(píng)估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成長(zhǎng)建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場(chǎng)角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃1234567對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)8舉措 1： 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序華僑城現(xiàn)狀n 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層n 高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評(píng)估n 缺少?gòu)?qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制n 有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，缺乏科學(xué)的論證過(guò)程和統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)n 沒(méi)有系統(tǒng)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策公司對(duì)未來(lái)的構(gòu)想：? 使命? 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的鑒別和選擇? 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析? 市場(chǎng) /客戶? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手? 其他宏觀因素內(nèi)部分析? 核心競(jìng)爭(zhēng)力? 可利用資源? 組織效能和靈活性? 長(zhǎng)期性和全局性? 創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)性? 風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性評(píng)估因素華僑城集團(tuán)需要建立一個(gè)上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國(guó)通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整n 在總部應(yīng)設(shè)有專門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展n 主要職能應(yīng)包括? 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略? 對(duì)資源的分配提出建議n 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括：? 對(duì)集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識(shí)，并可提出前瞻性的意見(jiàn)? 對(duì)國(guó)內(nèi) /外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)法律事務(wù) 對(duì)外關(guān)系 人力資源財(cái)務(wù)計(jì)劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要? 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位? 產(chǎn)品范圍? 市場(chǎng)定位? 市場(chǎng)區(qū)域? 成長(zhǎng)方式? 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …………戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請(qǐng)參閱附件舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序示意舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2023年實(shí)現(xiàn) 300億凈資產(chǎn)n 此目標(biāo)仍帶有較濃的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場(chǎng)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)能力華僑城目前狀況n 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立n 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述? 目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤(rùn)。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機(jī)遇 ，同時(shí)，越加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也將帶來(lái)新的挑戰(zhàn)n 華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷? 地域擴(kuò)展方針需要明確，且不宜過(guò)度局限于華僑城內(nèi)? 目標(biāo)市場(chǎng)若僅限于高檔住宅，潛力有限且競(jìng)爭(zhēng)十分激烈n 華僑城房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力需要在真正的市場(chǎng)中得到磨煉和提高? 華僑城房地產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力目前仍以一個(gè)相對(duì)保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。它必須通過(guò)有效的營(yíng)銷策略變成品牌優(yōu)勢(shì)的一部分n 沒(méi)有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團(tuán)之外n 國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的? 我國(guó)現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約 ，平均資產(chǎn)為不足 4000萬(wàn)人民幣n 房地產(chǎn)市場(chǎng)仍非常的分散? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場(chǎng) 22% 和 18% ? 而 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場(chǎng)80%n 品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)作后盾? 有效的策劃與營(yíng)銷要規(guī)模來(lái)保證資金來(lái)源? 市場(chǎng)份額太小也無(wú)法形成有力的品牌影響力為成為一個(gè)有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商， 華僑城應(yīng)著手同時(shí)建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢(shì)舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略品牌優(yōu)勢(shì)的形成 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成資料來(lái)源：深圳尺度市場(chǎng)策略顧問(wèn)公司，深圳德慧市場(chǎng)調(diào)研有限公司， 1999年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)中國(guó)資訊行華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位n 潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購(gòu)買(mǎi)因素n 華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域n 深圳消費(fèi)者在發(fā)展商綜合評(píng)價(jià)中將華僑城列為第二位在消費(fèi)者眼中，環(huán)境別具一格與競(jìng)爭(zhēng)者相比，毛利獨(dú)占鰲頭19981999 銷售毛利華僑城房產(chǎn) 深圳房產(chǎn) 萬(wàn)科房產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)在市場(chǎng)整合之前建立領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，并努力成為市場(chǎng)整合的領(lǐng)導(dǎo)者資料來(lái)源 : 深圳尺度市場(chǎng)策略顧問(wèn)公司，深圳德慧市場(chǎng)調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國(guó)資訊行舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城集團(tuán)房地產(chǎn)總體業(yè)務(wù)分析表明機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存n 得天獨(dú)厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境n 規(guī)劃及建設(shè)大型社區(qū)環(huán)境的能力n 建筑質(zhì)量管理和成本控制能力n 初步建立的良好信譽(yù)優(yōu)勢(shì)n 市場(chǎng)研究和產(chǎn)品定位n 市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售能力n 戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃能力弱勢(shì)n 海外超大型地產(chǎn)商的進(jìn)入，可能加快經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)房產(chǎn)市場(chǎng)整合的速度。首期付款降低，貸款年限拉長(zhǎng)至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n 高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進(jìn)一步提高機(jī)遇舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問(wèn)題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n 側(cè)重開(kāi)發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時(shí)尋找向外擴(kuò)展的機(jī)會(huì)n 建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀(jì)住宅示范區(qū)以吸引國(guó)內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n 以自有資金滾動(dòng)發(fā)展為主待澄清的問(wèn)題舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件n 制定此計(jì)劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n 目標(biāo)客戶群的市場(chǎng)潛力是否足夠保證集團(tuán)公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)？n 地域擴(kuò)展和客戶群的明確目標(biāo)是什么？ n 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n 這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時(shí)間范圍是多長(zhǎng)？ 現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴(kuò)展方面需要進(jìn)一步完善? 集團(tuán)和房地產(chǎn)分公司管理層對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)不清晰，這是導(dǎo)致管理層對(duì)是否走出華僑城意見(jiàn)不統(tǒng)一的根本原因? 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)，以支持制定明確的擴(kuò)展戰(zhàn)略? 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強(qiáng)華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀? 集團(tuán)根據(jù)其投資組合計(jì)劃所設(shè)立的房地產(chǎn)份額對(duì)房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴(kuò)展方