【正文】 券交易，網(wǎng)上銀行業(yè)務，網(wǎng)上銷售保險等?長遠來看將降低經(jīng)營成本舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉例：中國人壽保險市場的發(fā)展變化及前景為許多企業(yè)進入金融行業(yè)創(chuàng)造了機會n 增長潛力巨大n 長期性業(yè)務，發(fā)展穩(wěn)健，長期收益好n 發(fā)展前期資金投入大n 投資回報期長 (57年 )行業(yè)特點n 市場不斷開放： 中國進入 WTO后 5年內(nèi)，將取消對外資保險公司的地域限制 更多外資壽險公司擁入市場n 監(jiān)管放寬： 保險基金允許進入基金市場，給人壽保險公司創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間 中方合資伙伴的資格要求放寬n 消費著保險意識增強，保險成為除銀行存款外，另一中重要儲蓄和安全的投資手段n 競爭進一步加劇，公司以服務和資產(chǎn)管理能力相競爭發(fā)展趨勢n 與外國知名壽險公司合資進入人壽保險業(yè)? 取得 50%的控股權(quán)? 快速取得能力 汲取最先進的 經(jīng)營金融業(yè)務的經(jīng)驗和專? 通過保險基金進入新興的基金業(yè)? 多元化可以降低企業(yè)經(jīng)營風險? 進入新興行業(yè)，創(chuàng)造了新的發(fā)展機會，以保持持續(xù)發(fā)展n 案例：中國石化公司與加拿大宏利保險成立中國第一加合資人壽保險公司；中國五礦與法國安盛保險成立 “ 金盛人壽保險公司 ”。除了從股票市場和自身滾動發(fā)展獲取資金外，是否可以從債券等其他市場融資n 康佳的移動電話業(yè)務發(fā)展目標是否切實可行？n 康佳計劃在 2023年實現(xiàn)移動電話產(chǎn)銷量達到 1000萬只，而當年國內(nèi)市場容量預測為 3400萬只，即康佳的市場份額要四年達到29%，該目標是否可行？舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃舉措 6： 對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略概要n 目前華僑城集團投資的金融機構(gòu)，未能帶來預期的效益，應對去留問題有所選擇n 華僑城集團應對金融業(yè)的投資制定較積極的戰(zhàn)略? 金融行業(yè)仍是相對有吸引力的行業(yè)? 金融市場的發(fā)展會給華僑城帶來新的機遇，比如，中國人壽保險市場的進一步開放n 投資和發(fā)展于金融業(yè)，華僑城集團需要培養(yǎng)和獲得的相應能力，并根據(jù)自身條件選擇有利的進入方式舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城集團自 1995年以來，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標華僑城股權(quán)比例4% ? 3%10%5%5% ?%初期 現(xiàn)在銀行 4,774萬項目 投資金額華安 3,000萬南方 5,000萬國泰 5,000萬1995投入時間199619971997840萬累積現(xiàn)金收益114萬200萬750萬988萬 (1999)未實現(xiàn)資本增值 /損失357萬 (1998)2697萬 (1998)3221萬 (1999)% (9599)年均收益率% (9698)54% (9798)% (9798)舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城集團對投資于金融業(yè)尚無明確的戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃，目前采取較為被動的態(tài)度n 缺乏管理人才n 缺乏金融專業(yè)知識n 管理層沒有對發(fā)展金融業(yè)給予充分的重視內(nèi)部因素制約n 監(jiān)管嚴格，不能控股n 無法行使監(jiān)督職能n 市場不成熟，風險大外部因素制約保留還是退出？舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關鍵問題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？利 弊n 利于學習行業(yè)知識和管理技術(shù)n 便于獲得并建立競爭能力n 更快地對市場潛在機會做出反應n 獲得市場早期進入者的優(yōu)勢，例如建立知名品牌，擁有顧客的忠誠n 占有資金n 非最佳投資項目n 投資風險大，卻沒有相應的高收益作補償n 降低了集團的總體收益率n 退出后，資金可以投資于效益更好的項目，從而提高資金利用率n 降低風險，因個別控股公司并未顯現(xiàn)效益好轉(zhuǎn)的跡象n 失去學習和積累經(jīng)驗的機會n 身處局外，很難及時準確把握市場機會n 退出會失去早期市場進入者的優(yōu)勢，如知名度，客戶n 重新進入，成本可能會更高。中國進入 WTO以后，康佳所獲得的政策性優(yōu)勢將減少，為了能長遠地與三大領先廠商抗衡，康佳應盡快最大化獲取市場份額，擴大產(chǎn)量，從而降低元件采購成本，加強產(chǎn)品獨立研發(fā)能力初步設想n 由于移動通信系統(tǒng)設備市場所需的能力和資源與康佳不相吻合，康佳是否可通過與不生產(chǎn)終端設備的系統(tǒng)供應商 (如華為 )結(jié)成聯(lián)盟，從而獲取行業(yè)協(xié)同效應n 是否可與朗訊以外的廠商進行技術(shù)合作以降低對單一廠商的依賴性風險并增加談判籌碼。建議在華僑城外優(yōu)點? 此檔次的物業(yè)占據(jù)很大的客戶群 (在深圳為 47%的潛在購房戶 )，具有良好的市場潛力? 客戶具備高的文化程度，樂意付出較高價格購買好的環(huán)境缺點 ? 可能降低現(xiàn)有華僑城品牌的檔次要求的能力? 詳細的市場調(diào)研和精確的產(chǎn)品定位? 不同于高檔用戶群的市場營銷策略? 強大的融資能力和相應的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化資料來源：深圳尺度市場調(diào)研有限公司舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當前客戶群示意舉措 5： 對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略概要n 華僑城集團在中國彩電行業(yè)成功地建立了領導地位n 利用彩電方面的核心競爭力 /戰(zhàn)略資源，華僑城將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務拓展到了白色家電和移動電話行業(yè)n 華僑城集團公司需要幫助康佳進一步完善戰(zhàn)略的制定? 對于消費類電子產(chǎn)品的各項業(yè)務，康佳已制定了明確的目標及相應的業(yè)務戰(zhàn)略? 然而，移動電話的業(yè)務戰(zhàn)略還有待完善— 移動電話業(yè)務將面臨與彩電不同的機遇和挑戰(zhàn)— 移動電話市場潛力很大，但市場高度整合，競爭相當激烈— 康佳需確定移動電話行業(yè)成功關鍵因素并建立相應優(yōu)勢，才能獲得成功舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃在消費類電子產(chǎn)品領域，華僑城集團成功地建立了 中國彩 色電視機業(yè)務的市場領導地位舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃1999年中國彩電市場份額康佳 %康佳彩電產(chǎn)銷量百萬臺長虹 %索尼 %創(chuàng)維 %海爾 %海信 % TCL %飛利浦 %廈華 %熊貓 %其他 14%年均增長率 =28%華僑城集團通過康佳的核心競爭力和戰(zhàn)略資源優(yōu)勢，將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務從彩色電視機拓展到了白色家電和移動電話業(yè)務高 低與當前核心競爭力 /戰(zhàn)略資源的相關性戰(zhàn)略方向彩色電視機業(yè)務白色家電業(yè)務移動電話業(yè)務? 利用彩電的品牌形象，銷售服務力量與渠及融資能力?利用彩電的品牌知名度，銷售力量與融資能力n 消費類電子行業(yè)的品牌形象n 通過兼并實現(xiàn)低成本擴張的能力與經(jīng)驗n 廣泛的銷售渠道網(wǎng)絡n 融資能力強核心競爭力 /戰(zhàn)略資源舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃科爾尼公司對康佳電子消費產(chǎn)品業(yè)務十年戰(zhàn)略規(guī)劃的總體評價舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃? 總體及細分業(yè)務發(fā)展目標和方向明確? 所選擇的核心業(yè)務的市場前景很廣闊? 業(yè)務目標的可行性還需進一步確認? 整體戰(zhàn)略計劃過于注重目標的設立，市場如何獲取發(fā)展所需的資源，如何實現(xiàn)目標考慮過少? 戰(zhàn)略計劃基本建立當前市場的靜態(tài)現(xiàn)狀而訂，沒有考慮競爭對手的戰(zhàn)略動向及其在將來可能的舉措華僑城集團需要幫助康佳進一步完善戰(zhàn)略的制定康佳的十年目標彩色電視移動電話 白色家電彩色電視 移動電話白色家電康佳對彩電、白色家電和移動電話業(yè)務 已 設立了明確的發(fā)展目標移動電話年均增長率 =45%白色家電年均增長率 =13%彩色家電年均增長率 =12%營業(yè)額 (億元人民幣 )2023年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細分 2023年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細分舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃消費電子產(chǎn)品年均增長率 =20%康佳的十年規(guī)劃中，消費類電子產(chǎn)品各子業(yè)務的競爭戰(zhàn)略已基本建立n 繼續(xù)鞏固彩色電視業(yè)務，大力將移動電話發(fā)展為核心業(yè)務，不重點發(fā)展白色家電業(yè)務華僑城消費電子業(yè)務總體戰(zhàn)略n 加強數(shù)字化電視系列產(chǎn)品，數(shù)字錄像機和信息家電的發(fā)展n 積極拓展海外市場n 采取靈活的方式 (為租用，參股等 )在彩管生產(chǎn)方面投資，進行行業(yè)縱向整合彩電業(yè)務n 充分利用現(xiàn)有的彩電銷售隊伍及渠道，有效地帶動白色家電的銷售n 采用 OEM方式n 自我滾動發(fā)展，不準備進行巨額投資白色家電業(yè)務康佳移動電話業(yè)務?與朗訊合作以獲得移動電話核心技術(shù)?充分利用康佳廣泛的銷售網(wǎng)絡進行移動電話的銷售?3年內(nèi)切入寬帶 CDMA移動通信系統(tǒng)設備市場?2023年開始拓展國際市場子業(yè)務競爭戰(zhàn)略舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃人民生活中對消費類電子產(chǎn)品的依賴性越來越高國家對國內(nèi)消費類電子產(chǎn)品廠商大力支持彩電? 品牌形象? 生產(chǎn)成本低? 渠道體系完善? 數(shù)字化研發(fā)能力強移動電話? 品牌知名度? 銷售成本低? 對國內(nèi)市場需求了解? 政府支持優(yōu)勢彩電? ？ 移動電話? 研發(fā)能力? 元器件采購成本高? 人力資源? 售后服務網(wǎng)絡弱勢彩電? 價格下滑導致利潤降低移動電話? 核心技術(shù)對單一廠商的依賴性? 元器件供應商同時是競爭對手? 國外廠商加強本地化威脅彩電? 數(shù)字電視? 信息家電? 海外市場移動電話? 電信市場開放? 通話單向收費? 寬帶 CDMA機遇華僑城集團的移動電話業(yè)務將面臨不同與彩電的機遇和挑戰(zhàn)舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃中國經(jīng)濟保持持續(xù)健康發(fā)展。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件? 土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素? 房地產(chǎn)的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復考查和比較。對華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力的評價這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提? 華僑城集團具有多年的地方政府職能，這為房地產(chǎn)業(yè)務在規(guī)劃和實施上提供了良好的支持和政策保護，在其他地方這種便利極難獲得? 華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對相關的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對居住環(huán)境及華僑城聲譽有很大幫助。住宅市場中僅 %的消費者愿意購買總價在 100萬以上的房屋與華僑城同檔次的物業(yè)在深圳市場競爭激烈?單價 70009000元的樓盤在深圳市高檔物業(yè)中競爭最為激烈?深圳市南山區(qū)和福田區(qū)內(nèi)規(guī)模超過 15萬平方米，售價 7000元 /平方米以上，具備完善的小區(qū)配套和優(yōu)美環(huán)境設計的正在開發(fā)樓盤已有超過20個華僑城房地產(chǎn)應考慮擴展客戶群的可能性以保證足夠的需求高檔公寓供大于求的現(xiàn)象在全國范圍最為嚴重 2023年高檔出租公寓空置率預測資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司， 1999年上海房地產(chǎn)年鑒，怡高物業(yè)顧問舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略深圳上海北京廣州華僑城房地產(chǎn)目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高? 核心競爭力提供了通向多樣市場的潛在渠道? 核心競爭力對最終產(chǎn)品的消費者所獲得的利益貢獻巨大? 競爭者難以模仿，是個別技術(shù)和技能的復雜結(jié)合確定核心競爭力的三個標準華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)階段核心競爭力是其運用多種資源規(guī)劃、設計和發(fā)展大型高檔居住社區(qū)中的自然環(huán)境和文化氛圍的能力。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n 高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進一步提高機遇舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n 側(cè)重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時尋找向外擴展的機會n 建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n 以自有資金滾動發(fā)展為主待澄清的問題舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件n 制定此計劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團公司發(fā)展目標自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n 目標客戶群的市場潛力是否足夠保證集團公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟目標？n 地域擴展和客戶群的明確目標是什么？ n 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n 這個發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時間范圍是多長？ 現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善? 集團和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務核心競爭力認識不清晰，這是導致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因? 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進一步加強，以支持制定明確的擴展戰(zhàn)略? 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明