現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理教材-wenkub
2023-03-02 17:49:22 本頁面
【正文】 政策。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖獗，至于今日。 ” 庶曰： “ 此人可就見，不可屈致也。5企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵n 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求長期的穩(wěn)定和發(fā)展，在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎上，對企業(yè)未來發(fā)展所做的長遠性和全局性的謀劃。事實是，幾乎每一個機構(gòu)都要受到它們的戰(zhàn)略決策，或者有時候是沒有戰(zhàn)略決策的影響。格雷夫斯所設計的家用產(chǎn)品和成功的婚禮資料庫。第三章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略回答的是兩個最基本的問題：我們的企業(yè)是什么？它應該是什么？ —— 德魯克2引導案例：凱馬特為何落后 美國的凱馬特、沃爾瑪和塔吉特等公司都在 1962年前后起步，并且遵循大體相似的戰(zhàn)略。而沃爾瑪公司則成為價值的同義詞。3主要內(nèi)容n 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述n 企業(yè)外部環(huán)境分析n 企業(yè)資源與能力分析n 競爭戰(zhàn)略n 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程4第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述n 人無遠慮，必有近憂。6企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的核心問題n 企業(yè)的業(yè)務是什么？ ——對現(xiàn)狀的思考n 企業(yè)的業(yè)務應該是什么？ ——對目標的思考n 為什么？ ——對企業(yè)存在的思考n 作為企業(yè)最高領導層的企業(yè)家常以 40%的時間用于思考戰(zhàn)略問題，研究戰(zhàn)略措施和管理。將軍宜枉駕顧之。然志猶未已，君謂計將安出？ ” 亮答曰： “ 自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。聯(lián)邦財政政策左右搖擺，貨幣政策時緊時松；政府忽而側(cè)重于刺激生產(chǎn)，忽而轉(zhuǎn)向平穩(wěn)物價。在多元化公司中，公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者決定公司的經(jīng)營領域，設定經(jīng)營目標，制定跨經(jīng)營領域和跨職能部門的戰(zhàn)略。13職能戰(zhàn)略 ——最低層次n 主要涉及企業(yè)各職能部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略和為總體戰(zhàn)略服務。戰(zhàn)略管理的重點不在于戰(zhàn)略本身而在于動態(tài)的管理。內(nèi)外部環(huán)境，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件。 ”18企業(yè)宏觀環(huán)境分析n 政治和法律環(huán)境n 社會文化環(huán)境n 經(jīng)濟環(huán)境n 技術(shù)環(huán)境19政治和法律環(huán)境n 政治和法律環(huán)境是指政府的行政性行為、有關(guān)法律法規(guī)、政治形勢以及它們的穩(wěn)定性和對企業(yè)活動的影響。新上臺的政治家痛恨賽馬而命令全國禁止賽馬活動，結(jié)果香港商人的投資血本無歸。為了表示對禁止使用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。 ”他說。它直接影響企業(yè)的創(chuàng)新，促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，改善企業(yè)管理。廣東近年來能夠吸引大量外資的主要原因之一就得益于其產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈的形成和完善，如佛山的陶瓷、中山的燈具、順德的電子、南海的五金等。27n 根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾 影響進入某行業(yè)的難易程度的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、品牌識別、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道。31替代品效應n 中國鐵路運輸企業(yè)雖然是完全壟斷的，但前幾年卻受到公路和空中運輸企業(yè)的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)嚴重的虧損。當供應方所提供的投入價值在本企業(yè)的產(chǎn)品總成本中占有較大比例，對本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要或者嚴重影響買方產(chǎn)品的質(zhì)量時，供應方對本企業(yè)的潛在討價還價力量就大大增強。因此，企業(yè)應對的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、動機等進行評價與分析，以特有的方式把握競爭的主動權(quán)。35 收購完成后，中方將擁有作為香港上市公司的聯(lián)想集團約45% 的股份， IBM將擁有 % 的股份。應該說聯(lián)想遇到了在中國市場發(fā)展的天花板，聯(lián)想必須考慮如何再去拓展。這樣一些國際巨璧紛紛把中國市場由原來的非戰(zhàn)略市場作為戰(zhàn)略市場，投入大量的資源去開發(fā)，而且他們擁有全球的資源優(yōu)勢 —— 規(guī)模的優(yōu)勢。對于聯(lián)想來說，自我發(fā)展的道路可以說有些來不及 :市場不給時間，中國品牌在國外評價很低，所以聯(lián)想決定作并購投資的嘗試，并采取了迅速并購投資的方式。如廠房、機器設備等。不同資源舉例有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 組織能力漢普頓飯店的預訂系統(tǒng)耐克公司的品牌 戴爾計算機公司的客戶服務系統(tǒng)福特汽車公司的現(xiàn)金儲備戴爾計算機公司的聲譽沃爾瑪公司的采購和進貨物流服務佐治亞太平洋公司的土地溫迪公司由戴夫托馬斯做的廣告索尼公司的產(chǎn)品開發(fā)過程維珍航空公司的航班杰克韋爾奇， GE公司 CEO可口可樂公司的全球協(xié)調(diào)可口可樂公司的可樂配方沃爾瑪公司的組織文化3M公司的創(chuàng)新過程4041內(nèi)部分析方法n SWOT分析n 波士頓矩陣n 價值鏈42SWOT 分析n SWOT分析即對企業(yè)的優(yōu)勢 (strengths)、劣勢(weakness)、機會 (opportunities)和威脅(thr
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