【正文】 、郵局、健身中心等 38% 38%36%31%27%20% 20% 20%藥房 診所 餐館 郵局 公園 健身中心 幼兒園 運動場館客戶對業(yè)態(tài)提及率 提升生活質(zhì)量、增加生活便利性的功能，主要包括郵政、電信、警察所、醫(yī)療中心等公共事業(yè)，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗車等日常服務(wù) 16%14%14%13% 13%7%6% 6%書店游泳池娛樂中心美容美發(fā)店老年活動中心茶館 花店寵物店“休閑游憩 ” 類的主要業(yè)態(tài)包括書店、游泳池、娛樂中心、老年活動中心等，以及社區(qū)的娛樂休閑場所和設(shè)施 客戶對業(yè)態(tài)提及率 在生活必要的購物和服務(wù)內(nèi)容之外，為滿足社區(qū)居民游憩休閑需求的商業(yè)及娛樂設(shè)施，包括雕刻、滑冰場、電影院、健身房、攝影、旅游代理等 在考慮客戶需求的基礎(chǔ)上，需在 2公里的客戶消費半徑內(nèi)研究已有的商業(yè)布置，以確定社區(qū)的具體商業(yè)職能 步行 5分鐘 步行 10分鐘 騎車 15分鐘 步行 5分鐘到達 “ 便利店 ” ，約 300m 步行 10分鐘到達超市和餐飲店，約 500m 騎車 15分鐘到達購物中心 住戶 便利店 超市 /餐飲店 購物中心 業(yè)態(tài) +規(guī)劃 合作 達到社區(qū)商業(yè)成功 節(jié)奏 客戶需求 商家需求 開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯 配套內(nèi)容 商家需求 客戶需求 開發(fā)商態(tài)度 滿足基本生活功能 （基本需求） 超市 能銜接上班或回家的動線 一定的居民量（ 500戶起） 有聚客點 能見度好 停車方便，停車位充足 步行距離 1015分鐘 商品品種齊全 商品品質(zhì)保證 商品價格合理（ 177。 華潤商業(yè)總結(jié) 成功構(gòu)建華潤商業(yè)地產(chǎn)航母，紅色商業(yè)地產(chǎn)王國 商業(yè)資產(chǎn)管理研討 如果商業(yè)物業(yè)由城市綜合體開發(fā)公司開發(fā)完成，那么該資產(chǎn)從產(chǎn)權(quán)角度與商業(yè)管理公司是什么關(guān)系？ 由商業(yè)管理公司向開發(fā)公司購買商業(yè)物業(yè)； 開發(fā)公司分立出單獨的商業(yè)物業(yè)公司，商業(yè)管理公司購買商業(yè)物業(yè)公司股權(quán)（對價為貨幣資金或者其他公司股權(quán)等） 開發(fā)公司長期持有商業(yè)物業(yè)，商業(yè)管理公司向開發(fā)公司租賃商業(yè)物業(yè) 商業(yè)物業(yè)管理公司長期持有商業(yè)物業(yè)，進行運營管理 附件：綜合體分析及香港太古案例 Part 5 綜合體的兩種表現(xiàn)形式 一種是城市形態(tài)的表現(xiàn)，在城市核心區(qū)域為了降低綜合商務(wù)成本而為之，比如在一幢高層建筑內(nèi)集合辦公、餐飲、商業(yè)等服務(wù)場所的獨棟式綜合建筑體； 另一種是經(jīng)濟形態(tài)的表現(xiàn)，隨著項目開發(fā)規(guī)模的不斷增大，規(guī)劃了辦公、居住、商業(yè)設(shè)施等多種獨立場所，并通過一個連廊或其它各種形式將它們聯(lián)結(jié)在一起，形成新型的獨立式的建筑綜合體，這種集群式的建筑綜合體比起那種在一個建筑體內(nèi)聚集多種功能的獨棟式建筑綜合體，顯得更為經(jīng)濟、專業(yè)和實用。 萬達第三代商業(yè)存在問題及應(yīng)對措施 存在問題 巨大資金壓力 為避免出售產(chǎn)權(quán)式小商鋪所帶來的各種問題，萬達第三代產(chǎn)品原則上實行了只租不售的模式。 萬達的戰(zhàn)略性決策 —— “ 發(fā)展商業(yè)地產(chǎn) ” ■ 住宅市場激烈的競爭，有限的消費次數(shù)，日益高漲的拿地成本促 使萬達開辟住宅以外的市場 ■ 發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)是萬達經(jīng)歷長期摸索實踐最終確定的 在經(jīng)歷了辦電梯廠，開連鎖超市，投資紅酒、藥廠等多種嘗試 后，萬達認(rèn)識到商業(yè)地產(chǎn)既可以提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，雙能使 萬達不脫離主業(yè)，因此發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)成為萬達做大、做強的首選。 商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功 ?新公司一年內(nèi)謹(jǐn)慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過 30%的單個開發(fā)項目； ?新公司一年后兩年內(nèi)，可適當(dāng)選擇在商業(yè)物業(yè)面積在 60%以內(nèi)的單個開發(fā)項目，最好立足于選擇能在本項目實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項目； ?新公司三年后可以拿純商業(yè)項目。一個總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。 F4層平面圖 F5層平面圖 三大對標(biāo)企業(yè)案例借鑒 Part 4 龍湖、萬達、華潤案例借鑒 對比項目 龍湖 萬達 華潤 企業(yè)特征 民企 央企，上市 貿(mào)易起家、央企，上市，善于資本運作 業(yè)務(wù)復(fù)雜性 多元化 多元化 多元化 戰(zhàn)略特征 實施三個階段發(fā)展，目前屬第三階段即多項目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展。el時尚生活百貨（約 2萬平方米）；首次進入中國內(nèi)地的百貨公 司，開創(chuàng)了個性化女性消費環(huán)境。 主力店 /次主力店所占比例 40%；其中，主力店招商 在 2023 年 12 月 15 日就確定下來。 華潤置地 全部 產(chǎn)品線 華潤置地 —萬象城系列 ——國際化及高端形象定位，開發(fā)城市綜合體 華潤萬家 — 歡樂頌系列 —— 鎖定家庭型消費客群，定位區(qū)域型購物中心 旅游休閑與生活方式 — 五彩城 系列 —— 倡導(dǎo)快樂及體驗式消費，生活方式的休閑化 代表性商業(yè)項目 Part A深圳華潤中心 功能定位：集零售、餐飲、娛樂、辦公、酒店、居住等 功能于一體的標(biāo)志性 “ 都市綜合體 ” 占地面積：近 10萬平方米 總建筑面積： 55萬平方米 總投資：逾 40億港元 物業(yè)組合：一期萬象城、 華潤大廈，二期項目包括超五 星級酒店、酒店式公寓、國際商業(yè)休閑廣場和高尚住宅等。 2 3 4 ?配股為主， 結(jié)合現(xiàn)金收購 ?增發(fā)融資 ?銷售回款 ?資產(chǎn)、銷售 ?租金收益 ?股價上升 集團孵化 資本運作模式 1 ?集團資產(chǎn)注入 華潤集團業(yè)務(wù)版圖 華潤萬家 蘇果超市 持股 % 華潤創(chuàng)業(yè) 100% 華潤集團初步搭建起從零售經(jīng)營、地產(chǎn)開發(fā) 到資本運作的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)地產(chǎn)投資運營平臺。資產(chǎn)注入的定價采取 項目成本為基礎(chǔ)的小幅度溢價，合理體現(xiàn)資金使用直接成本。 華潤集團孵化的前提條件 “ 集團孵化 ” 使華潤置地凈資產(chǎn)迅速具備規(guī)模效應(yīng)，成為在證券市場資本運 作的核心。 華潤集團目前有 5家公司在做地產(chǎn)，華潤置地是唯一一家上市公司。 2023年，華 潤在 6S管理體系融入了平衡計分卡的戰(zhàn)略思想。 經(jīng)營模式 訂單地產(chǎn)模式 只租不售 租售并舉 擇優(yōu)持有，少量出 售 整體持有，只租不 售 租售并舉 利潤結(jié)構(gòu)：開發(fā)利潤 +租金收入 +資本增值 租售并舉 產(chǎn)品系 各城市萬達廣場 商業(yè)三個項目品牌 饕界、藍海國際廣場、梅隨鎮(zhèn)新都會 三大產(chǎn)品線 龍湖天街 龍湖星悅薈 龍湖 MOCO 商業(yè)即大悅城 三大產(chǎn)品線 萬象城、歡樂頌、 五彩城 APM商業(yè)產(chǎn)品模式 戰(zhàn)略特征 規(guī)模聯(lián)動 商業(yè)租房 專業(yè)開發(fā) 通過低價在二三線城市獲巨幅土地，發(fā)展新城戰(zhàn)略 目前屬第三階段即多項目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 以一線城市為核心，輻射長三角、珠三角、環(huán)渤海灣等的戰(zhàn)略布局 持續(xù)的高毛利 資源 +商業(yè)模式驅(qū)動 多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險規(guī)避戰(zhàn)略 企業(yè)對標(biāo)指標(biāo) 組織及流程再造 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 本企業(yè) 標(biāo)桿 企業(yè) 業(yè)務(wù)、職能、戰(zhàn)略結(jié)合 局部和整體結(jié)合 短期和長期結(jié)合 企業(yè)文化與社會環(huán)境結(jié)合 重點學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)模式、管理組織和產(chǎn)品線 . ? 確定標(biāo)桿及向標(biāo)桿學(xué)習(xí) 綠地 無成熟管控模式且商業(yè)產(chǎn)品線不突出 中糧 商 業(yè)僅大悅城，但運作并不是太成功 新鴻基 香港企業(yè)在內(nèi)地發(fā)展一般 在搜索 6家企業(yè)中，我們最后確定 3家 龍湖 :強組織管控，精細化管理，產(chǎn)品品質(zhì) 萬達 ：強管控，訂單式商業(yè) 華潤 ：集團孵化，快速發(fā)展，產(chǎn)品線豐富 華潤案例研究 企業(yè)管理模式 企業(yè)發(fā)展歷程 目 錄 商業(yè)產(chǎn)品線 代表性商業(yè)項目 企業(yè)發(fā)展歷程 Part 華潤置地發(fā)展歷程 物業(yè)投資 并購階段： 外部資源整合 ①異地擴張： A 彌補上一階 段問題 B 核心土地儲 備 ②母公司孵 化 準(zhǔn)備期 ①確立商業(yè)模 式： 租售并舉 + 集團孵化 ②核心： 戰(zhàn)略驅(qū)動 + 資源驅(qū)動 ①新生意經(jīng)： 住宅 +投資物業(yè) +增值服務(wù) ②新戰(zhàn)略試水期 ③核心： A 培育市場競爭力、 持續(xù)盈利能力 B 通過深度品質(zhì)戰(zhàn)略 打造差異化競爭力 C 一體化協(xié)同提高利 潤率 D 聚焦一線城市 80年代 1994 2023 2023 2023 至今 華潤地產(chǎn)業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展策略 企業(yè)管理模式 Part 華潤 集團組織架構(gòu) 集 團 層 面 城 市 公 司 層 面 置地副總 北京公司總經(jīng)理 成都公司總經(jīng)理 集團人事部總經(jīng)理 集團董事長 上 任 集團副總 置地董事長 總經(jīng)理 集團首席財務(wù)官 置地董事會 集團領(lǐng)導(dǎo)亦是置地董事會成員，具有豐 富房地產(chǎn)經(jīng)驗 華潤置地不存在區(qū)域公司， 各城市公司相對獨立 置 地 層 面 華潤置地組織 架構(gòu) （從管理層級劃分） 華潤置地總部組織 架構(gòu) 董事長 總裁 設(shè)計管理部 工程管理部 商業(yè)管理部 資金及投資者關(guān)系管理部 財務(wù)管理部 戰(zhàn)略運營部 人事行政部 物業(yè)管理部 審計部 投資決策委員會 產(chǎn)品決策委員會 招投標(biāo)管理委員會 法務(wù)部 產(chǎn)品研發(fā) 設(shè)計管理 工程管理 成本管理 采購管理 商業(yè)策劃 招商管理 商業(yè)運營 商業(yè)資產(chǎn)管理 融資管理 投資者事務(wù)管理 財務(wù)管理 稅務(wù)管理 資金管理 IT 信息化 戰(zhàn)略管理 項目發(fā)展 運營管理 營銷管理 增值服務(wù)管理 人力資源管理 品牌管理 物業(yè)管理