【正文】 項(xiàng)目公司沒(méi)有設(shè)立商業(yè)運(yùn)營(yíng)部，一般由城市公司進(jìn)行人員調(diào)配和管理。 5%） 家政服務(wù) 一定的居民量 能見(jiàn)度好 無(wú) 電腦維修 一定的居民量 無(wú) 干洗店 一定的居民量 能見(jiàn)度好 無(wú) 定向扶持 休閑游憩功能 （游憩需求） 郵局 一定的居民量 無(wú) 市場(chǎng)自由發(fā)展 家電維修 一定的居民量 無(wú) 大型酒樓、酒家 一定的居民量 能見(jiàn)度好 停車方便，停車位充足 無(wú) 書(shū)店 一定的居民量 無(wú) 文具店 一定的居民量 無(wú) 嬰兒用品 一定的居民量 無(wú) 美容美體店 一定的居民量 無(wú) 商家需求（超市）：客流量是決定超市配套的關(guān)鍵 前提條件： 具體要求： 【 超市 】 1) 位置：應(yīng)位于業(yè)主回家路線上；小型超市控制在 10分鐘內(nèi)步行距離、中大型超市控制在 1015分鐘步行距離（設(shè)計(jì)）； 2) 價(jià)格：不宜高于區(qū)外價(jià)格 15%以上； 3) 品質(zhì) : 應(yīng)銷售品牌產(chǎn)品，保證無(wú)假冒偽劣、過(guò)期商品； 4) 品種：中大型超市應(yīng)品種齊全，且提供多個(gè)品牌供選擇；如步行 15分鐘內(nèi)沒(méi)有大型菜市場(chǎng)的，應(yīng)設(shè)置肉菜專柜； 5) 服務(wù)：中大型超市應(yīng)是品牌連鎖，并提供質(zhì)量保障和送貨服務(wù)；經(jīng)營(yíng)時(shí)間宜在 8：0022： 00； 6) 環(huán)境：應(yīng)做到燈光明亮、地面干凈，擺放整齊、分類有序； ?15分鐘步行距離以上無(wú)中大型超市，應(yīng)配中大型超市（ 30005000㎡）； ?1015分鐘步行距離內(nèi)有中大型超市，應(yīng)配小型超市（小于 1000㎡）； ?返租，控制業(yè)態(tài) 商家需求（菜市場(chǎng)） ：在前期客流量有限的情況下，菜市場(chǎng)是超市的最優(yōu)替代 前提條件： 具體要求： 【 菜市場(chǎng) 】 20分鐘步行距離內(nèi)，無(wú)中大型菜市場(chǎng)，配中大型菜市場(chǎng)（ 15002023平方或更大）； 1015分鐘步行距離內(nèi)有中大型菜市場(chǎng)，配小型菜市場(chǎng)或超市肉菜專柜（小于 500平方）； （返租，控制業(yè)態(tài)） 中型市場(chǎng) 1)位置：應(yīng)控制在步行 15分鐘距離范圍內(nèi)；有人行道，適合步行； 2)品種：應(yīng)至少有蔬菜、肉類、魚(yú)類、海鮮、水果等； 3)價(jià)格：宜與市場(chǎng)價(jià)格接軌； 4)新鮮程度：蔬菜應(yīng)保證新鮮； 5)環(huán)境：明亮、干凈、無(wú)異味； 小型菜市場(chǎng)或超市肉菜專柜 1)位置：控制在步行 510分鐘距離內(nèi)，營(yíng)業(yè)時(shí)間 8： 0020： 00，滿足業(yè)主不同時(shí)段需要； 2)品種：宜提供當(dāng)季蔬菜、豬肉等； 3)價(jià)格：業(yè)主可接受價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高約 2030%； 商家需求（銀行） ：銀行配套與否取決社區(qū)周邊的配套現(xiàn)狀 前提條件： 具體要求： ?社區(qū)周邊沒(méi)有，則配； ?萬(wàn)科返租，控制業(yè)態(tài) 【 銀行 】 1) 品牌：至少有一家國(guó)有四大銀行?？? 分享城市經(jīng)濟(jì)、地價(jià)增長(zhǎng)帶來(lái)的長(zhǎng)期收益。 功能平面布局 萬(wàn)象城平面功能布局示意 負(fù)二層 功能平面布局 負(fù)一層主力店：華潤(rùn)萬(wàn)家超市 CITYVALUE超級(jí)廣場(chǎng)。避免了開(kāi)發(fā)階段資本支出與財(cái)務(wù)報(bào)告之間 的峰值 。 前車之鑒有利于降低業(yè)務(wù)開(kāi)拓的成本，前人栽樹(shù)后人納涼，減少了業(yè)務(wù)受挫的機(jī)會(huì)，提高效率。 利潤(rùn)中心內(nèi)部 審計(jì)體系 （ Profit center internal audit system） 利潤(rùn)中心業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)體系 （ Profit center performance measurement system） 利潤(rùn)中心經(jīng)理 人考核體系 （ Profit center manager evaluation system） 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略體系 （ Profit center business strategy system） 利潤(rùn)中心全面 預(yù)算體系 （ Profit center master budget system） 利潤(rùn)中心管理 報(bào)告體系 （ Profit center management reporting system） 集團(tuán)管控模式 6S體系的雙重核心 團(tuán)隊(duì) 經(jīng)理人考核體系 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略過(guò)程控制 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系 戰(zhàn)略人才保障 團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià) 利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 CEO評(píng)價(jià) 經(jīng)理人 12條標(biāo)準(zhǔn) 評(píng) 價(jià) 基 礎(chǔ) 評(píng) 價(jià) 監(jiān) 控 類 GE模式 利潤(rùn)、現(xiàn)金流 6S+BSC下的投資模式 利潤(rùn)中心 使用者付費(fèi) 通過(guò)集團(tuán)巨大 的資產(chǎn)負(fù)債表 做大地產(chǎn)業(yè)務(wù) 華潤(rùn)置地 資金中心 經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 決定資 金支付 縱向產(chǎn)業(yè)鏈、 橫向關(guān)聯(lián)性、 業(yè)務(wù)整合 土地、資 產(chǎn)、資源 增加協(xié)同性 6S BSC 集團(tuán) 引入 BSC后對(duì) 6S的完善 6S 平衡計(jì)分卡 BSC 財(cái)務(wù)控制型的 投資管控模式 戰(zhàn)略控制中心 資源配置中心 業(yè)務(wù)決策中心 出發(fā)點(diǎn)：利潤(rùn)中心 切入點(diǎn)：全面預(yù)算 關(guān)注點(diǎn)：管理信息 落腳點(diǎn)：評(píng)價(jià)考核 文化協(xié)同 資本協(xié)同 市場(chǎng)協(xié)同 人才協(xié)同 25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心 108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn) 各利潤(rùn)中心自己匯報(bào)預(yù)算 授權(quán)內(nèi)的一切經(jīng)營(yíng)權(quán) 投資建議權(quán) 作 用 華潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理合并項(xiàng)目 升級(jí)版 華潤(rùn)集團(tuán)投資決策管控模式 華潤(rùn)集團(tuán)孵化模式 在華潤(rùn)集團(tuán) “6S+BSC+EVA”的投資管理戰(zhàn)略下，集團(tuán)孵化符合 集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時(shí)可實(shí)現(xiàn)華潤(rùn)置地與母公司實(shí)現(xiàn)共贏。 在內(nèi)的六條產(chǎn)品線。 龍湖、萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)案例借鑒 組織架構(gòu) 管控模式 產(chǎn)品系列 標(biāo)桿地產(chǎn)做到的，對(duì) 中化方興 的借鑒點(diǎn) 龍湖：實(shí)現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐 通過(guò) PMO組織體系，調(diào)動(dòng)職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo) 萬(wàn)達(dá)： 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。 CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）：萬(wàn)達(dá)與麥格理聯(lián)合發(fā)行 美元 CMBS，成為國(guó)內(nèi)首例商業(yè)地產(chǎn)抵押證券。首期的超市主要考慮首期的需求，整個(gè)社區(qū)的超市要到后期確定。 對(duì)于項(xiàng)目公司人員的調(diào)動(dòng)，城市公司會(huì)進(jìn)行優(yōu)化管理，城市公司有人事權(quán)。開(kāi)盤的時(shí)候便利店、銀行網(wǎng)點(diǎn)等配套設(shè)施要建立起來(lái)，實(shí)際操作中，可以考慮把首期商業(yè)配置在售樓部、會(huì)所等顯眼的位置；項(xiàng)目第一期入住后，超市、干洗、送水、裝修、窗簾、銀行網(wǎng)點(diǎn)、美容理發(fā)等就都需要，這對(duì)入住的客戶也是心理保障 ? 根據(jù)住戶的多少，確定商業(yè)的體量。但這給萬(wàn)達(dá)資金帶來(lái)巨大壓力。 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 規(guī)模聯(lián)動(dòng) 商業(yè)租戶 專業(yè)開(kāi)發(fā) 住宅開(kāi)發(fā) +收租物業(yè) 持有 +客戶增值服務(wù) 經(jīng)營(yíng)模式 ? 追求高利潤(rùn)，同時(shí)兼顧周轉(zhuǎn) ? 以住宅物業(yè)為主，逐步加大商業(yè)比例 ? 商業(yè)項(xiàng)目采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式 ? 萬(wàn)達(dá)提出了訂單地產(chǎn)模式 ? 商業(yè)地產(chǎn)只租不售 ? 商鋪在銷售之后，重新進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合 ? 租金和住宅提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 集團(tuán) 形成 商業(yè)地產(chǎn) 三大 核心品牌 ，即萬(wàn)象城、歡樂(lè)頌、五彩城，以此構(gòu)建三大商業(yè)平臺(tái)，大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。 6S是 6個(gè) System的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯表述為： 6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管 理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考 核體系。 經(jīng)營(yíng)模式 訂單地產(chǎn)模式 只租不售 租售并舉 擇優(yōu)持有，少量出 售 整體持有，只租不 售 租售并舉 利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：開(kāi)發(fā)利潤(rùn) +租金收入 +資本增值 租售并舉 產(chǎn)品系 各城市萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng) 商業(yè)三個(gè)項(xiàng)目品牌 饕界、藍(lán)海國(guó)際廣場(chǎng)、梅隨鎮(zhèn)新都會(huì) 三大產(chǎn)品線 龍湖天街 龍湖星悅薈 龍湖 MOCO 商業(yè)即大悅城 三大產(chǎn)品線 萬(wàn)象城、歡樂(lè)頌、 五彩城 APM商業(yè)產(chǎn)品模式 戰(zhàn)略特征 規(guī)模聯(lián)動(dòng) 商業(yè)租房 專業(yè)開(kāi)發(fā) 通過(guò)低價(jià)在二三線城市獲巨幅土地，發(fā)展新城戰(zhàn)略 目前屬第三階段即多項(xiàng)目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 以一線城市為核心，輻射長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海灣等的戰(zhàn)略布局 持續(xù)的高毛利 資源 +商業(yè)模式驅(qū)動(dòng) 多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避戰(zhàn)略 企業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo) 組織及流程再造 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 本企業(yè) 標(biāo)桿 企業(yè) 業(yè)務(wù)、職能、戰(zhàn)略結(jié)合 局部和整體結(jié)合 短期和長(zhǎng)期結(jié)合 企業(yè)文化與社會(huì)環(huán)境結(jié)合 重點(diǎn)學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)模式、管理組織和產(chǎn)品線 . ? 確定標(biāo)桿及向標(biāo)桿學(xué)習(xí) 綠地 無(wú)成熟管控模式且商業(yè)產(chǎn)品線不突出 中糧 商 業(yè)僅大悅城，但運(yùn)作并不是太成功 新鴻基 香港企業(yè)在內(nèi)地發(fā)展一般 在搜索 6家企業(yè)中，我們最后確定 3家 龍湖 :強(qiáng)組織管控，精細(xì)化管理，產(chǎn)品品質(zhì) 萬(wàn)達(dá) ：強(qiáng)管控，訂單式商業(yè) 華潤(rùn) ：集團(tuán)孵化，快速發(fā)展，產(chǎn)品線豐富 華潤(rùn)案例研究 企業(yè)管理模式 企業(yè)發(fā)展歷程 目 錄 商業(yè)產(chǎn)品線 代表性商業(yè)項(xiàng)目 企業(yè)發(fā)展歷程 Part 華潤(rùn)置地發(fā)展歷程 物業(yè)投資 并購(gòu)階段： 外部資源整合 ①異地?cái)U(kuò)張： A 彌補(bǔ)上一階 段問(wèn)題 B 核心土地儲(chǔ) 備 ②母公司孵 化 準(zhǔn)備期 ①確立商業(yè)模 式： 租售并舉 + 集團(tuán)孵化 ②核心： 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) + 資源驅(qū)動(dòng) ①新生意經(jīng)： 住宅 +投資物業(yè) +增值服務(wù) ②新戰(zhàn)略試水期 ③核心： A 培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、 持續(xù)盈利能力 B 通過(guò)深度品質(zhì)戰(zhàn)略 打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力 C 一體化協(xié)同提高利 潤(rùn)率 D 聚焦一