【正文】 有效性，另一方面卻又使他們很難達成。有 200位下屬，當然遠遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻一定更大。 必須力求有效?！? 管理者所應具備的 對組織負有貢獻的責任，能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。 知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。推敲起來，“使某項工作產(chǎn)生效益”（ To effect）和“完成某項工作”（ to execute），可視為同義詞。 一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？ 《卓有成效的管理者》告訴我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。 本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。 作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。他知道人無完人。 他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。 卓有成效可以學會嗎？ 答案是肯定的 —— 卓有成效是可以學會的。身為管理者，首先必須要按時做完該做的事情。 知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。我的任務(wù)，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。 不僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策。 我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。 在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有一下屬，但仍是管理者。 管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。 對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。舉例來說，企業(yè)機構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通地顧客買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。這一點，我們每一位管理者都應該清醒地認識到。 有效性是可以學會的！ 有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。 他們所能控制的時間非常有限 ， 他們會有系統(tǒng)地工作 ， 來善用這有限的時間 。 他們不會把工人建立在自己的短處上 ， 也絕不會去做自己做不了的事 。 他們知道：要事第一 。 他們知道一項有效的決策 ， 總是在 “ 不同意見討論 ” 的基礎(chǔ)上做出判斷 ， 它絕不會是 “ 一致意見 ” 的產(chǎn)物 。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。 作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。 時間對管理者的壓力 在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領(lǐng)導，對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？” 如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個組織的需要與機會。然后，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。我只是有這樣的感覺，我第一念到的人選 ，往往不會是最適當?shù)娜诉x。那位高級主管已經(jīng) 50多歲了，幾乎一生都獻給了這個機構(gòu)。說起來其實簡單極了，辦法就是將那位主管由目前不合適的職位，調(diào)到另一個重要的新職位，而這個新職位并不需要他擔當能力所不及的行政責任。 創(chuàng)新與變革形成了對管理者時間的過度需求。這樣他們就知道自己的時間花在哪里，哪 些是浪費不需要做的，哪些可以做得更簡單一些，哪些更應該深入些？等等。后來，這個財務(wù)經(jīng)理想了一個兩全的辦法?；羝战鹚巩斈牦w衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。他完成的任務(wù)，當年美國政府無人能出其右。如果一個工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來忙得不可開交，就必是管理不善。 消除浪費時間的活動 第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。判斷人數(shù)是否過多，有一個靠得住的標準，如果一個高級管理人員不得不將他的工作時間 1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問題”上，那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。 一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。 消除浪費時間的活動 第四點：信息功能不健全 某一醫(yī)院的院長，多年來一直為應付院內(nèi)醫(yī)生們的電話而苦惱。當然，有沒有床位，各病房的護士長隨時都清楚，主辦出院結(jié)帳手續(xù)的出納臺也能隨時知道。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。 第 1章：卓有成效是可以學會的 第 2章：掌握自己的時間 第 3章：我能貢獻什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面： 自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準及其影響； 自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬； 各項管理手段的運用，例如會議或報告等； 培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才； 一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。后來他退休了，改由一位科學家來繼任?！? 我能做出什么貢獻 美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。 于是每星期三次，在他吃過中飯回到辦公室時，都會到人事部隨機抽取八九份年輕干部的人事資料，大致過目一番，然后接一通長途電話到某一分店去。一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標，就必須使自己的“產(chǎn)品” 即他的知識能為別人所用。這三位先生個性各不相同。但這三個人有一項共同點：他們都能忠誠待人，令人樂于親近。他們所做的人事決策，人人都視為理所當然。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？” 職位設(shè)計需合理 一些知名的消費品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗說明，設(shè)置一個攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。 一個職位如果前后兩、三人都擔任失敗，這個職位肯定需重新設(shè)置。例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達國家的業(yè)務(wù)。反過來說，我們倒以為最好不要知道一