【正文】 ?成本中心 /考核 業(yè)務運作 ?執(zhí)行本公司經(jīng)營計劃 ?落實日常運營 ?進行日常的信息系統(tǒng)運行維護、管理和支持 ?優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本 ?確保運營安全 ?保證員工隊伍的穩(wěn)定 11 管控核心原則的建立 抓兩頭，帶中間 戰(zhàn)略，計劃，預算 過程下放 審計，稽核 ? 更好的產(chǎn)業(yè)分析 ? 更好的管控手法 ? 更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合 ? 更好的預測 ? 更好的管控與激勵 ?評級 ?公布統(tǒng)計數(shù)字 ?設計標竿 ?多種調查手段 ?中介機構的設立 ? 制度化 ? 流程化 ? 專業(yè)化 12 華彩咨詢母子公司管控運作模型－－ 11442模型 母公司協(xié)同管理 一個墻，一個網(wǎng) 四條線 四個組織 兩個管理 總部功能 事業(yè)部功能 子公司功能 玻璃墻 風險網(wǎng) 管理模式接軌 信息通暢 權限－決策，匯報，報備 風險顯形化 風險管控機制 公司內外部治理線 職能線 總裁議事規(guī)則線 監(jiān)控線 四個組織 兩個管理 管理中心 推模小組 績效管理 預警管理 審計與稽核小組 職能派駐 集團型戰(zhàn)略 13 玻璃墻 基于戰(zhàn)略，人力資源，財務管控建立基礎運作平臺 通過信息管理與報告體系建立信息流 通過流程管理控制點 通過信息日報建立信息對稱 14 風險網(wǎng) 競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性 金融市場 災難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 信息技術風險 使用權 完整性 相關性 可得到性 基礎設施 財務風險 貨幣 利率 流動性 結算 再投資 信用 雙邊關系 現(xiàn)金轉移或流速改變 廉政風險 管理欺詐 雇員欺詐 非法行為 無授權使用商譽 授權風險 領導力 權力 限制 表現(xiàn)激勵 溝通 營運風險 客戶滿意 人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 效率 能力 表現(xiàn)差異 循環(huán)時間 資源 商品定價 過失或損失 符合性 業(yè)務中斷 健康和安全 環(huán)境 產(chǎn)品或服務失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕 流程風險 營運 價格 合同投入衡量 結盟 完整性和精確性 管理報告 決策信息風險 財務 預算和計劃 完整性和精確性 會計信息 財務報告評價 稅收 養(yǎng)老基金 投資評估 管理報告 戰(zhàn)略 環(huán)境檢視 業(yè)務組合 價值衡量 組織結構 資源分配 計劃 生命周期 15 四條線 公司內外部治理線 職能線 總裁議事規(guī)則線 監(jiān)控線 16 四個組織 管理中心 推模小組 審計與稽核小組 職能派駐 17 落實－兩個管理 業(yè)績管理與預警管理 18 集團 KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務重點、 KPI之間的關系 二三級利潤中心戰(zhàn)略目標 各一級部門戰(zhàn)略重點 各一級部門戰(zhàn)略重點 …… 崗位 PI與關鍵行為 崗位職責與工作重點 各一級部門業(yè)務重點與策略目標 子公司業(yè)務重點 一級利潤中心戰(zhàn)略目標 事業(yè)部業(yè)務重點 集團公司戰(zhàn)略目標 集團業(yè)務重點 19 績效管理的三個層次 管理重點 戰(zhàn)略是否達成 ,為什么 ,下一步怎么辦 ?怎么評價高中層在其中的貢獻 ? 戰(zhàn)略績效 個人績效 組織績效 各個部門的服務能力 ,行政能力 ,培養(yǎng)能力 ,優(yōu)化流程的能力提升沒有 ? 個人在公司達成績效的過程中 ,有那些貢獻 ,如何評價 ,如何對他進行激勵 ? 20 建立針對子公司經(jīng)營業(yè)績不同偏離程度的管理措施 上限 自控標準 下限 自控標準 偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的：責令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改 20% 偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改 偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改 10% 偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改 5% 偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調查報告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 ?母公司對子公司取得控股權的方法： –直接或間接擁有另一個公司 50%以上的股權 –通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下 3 母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題 ? 子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去 ? 總部淪為財務中心，總部的戰(zhàn)略不能實現(xiàn) ? 資源分散，集而不團，團而不強 ? 子公司的信息不對稱，使得我們的管理成為騷擾 ? 決策受牽制，感覺管理上放不開 ? 集團的資源沒法共享 ? 沒法讓總部了解我們的意圖，對我們的發(fā)展進行資源傾斜 ? 感覺總部更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠 對于母公司總部而言 對于子公司而言 4 管控平臺的價值 ? 第一層次 獲得更高的回報或燙平周期波動和風險 ? 第二層次 積累獨特的適合集團公司管理的資源 ? 第三層次 獲得長遠的戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 第四層次 獲得戰(zhàn)略控制力 ? 第五層次 獲得制度和流程的優(yōu)勢 低 高 5 母子公司管控的目標是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤最大化 ? 母子公司管控的目標是追求合并報表后母子公司系統(tǒng)的“戰(zhàn)略協(xié)同”或“利潤最大化”。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制 環(huán)洲鋼業(yè) 財務型管控體系制度平臺構建方案 1 第一部分：對母子公司管控的正確理解 2 關于母子公司管控的說明 ?子公司是與母公司相對應的法律概念。 ?母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠對另一公司實行實際控制的公司。對于某一特定時期的某一母子公司體系，由于“規(guī)模效應”和“專業(yè)化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權程度”與母子公司系統(tǒng)的總體“財富”或“利潤”存在下圖所示的關系： 母子公司的總財富或利潤 母子公司管理的集權度 即：一開始隨著集權度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務、融資等領域的專長，同時，更加集中的采購或銷售將有助于享受“規(guī)模經(jīng)濟”的利益。 預警管理 21 管控體系的落地：建立核心的九大管控制度與流程 戰(zhàn)略 投資 計劃 業(yè)績監(jiān)控 人事管理 資金 協(xié)調 資源共享 共享服務 服務為主導 的業(yè)務流程 管理為主導 的業(yè)務流程 23 第二部分：環(huán)洲鋼業(yè)的管控體系 24 中捷集團管控體系方案設計框架 財務型管控 戰(zhàn)略型管控 操作性管控 第一層： 中捷控股集團 工業(yè)城、森鼎園林 星海廣告、博勝機械 環(huán)洲鋼業(yè) 中捷廚衛(wèi) 環(huán)洲鋼業(yè) —— 第二層： 控股子公司 環(huán)洲鋼業(yè) 江蘇生鐵公司 —— 中捷廚衛(wèi) 德麗寶公司 —— 佛山子公司 環(huán)洲鋼業(yè) 生鐵公司 —— —— 25 對兩級管控的正確理解 中捷集團 一級子公司 二級子公司 第一層管控 第二層管控 共同點 ?管控的內涵 ?管控的職能范圍 差異點 ?母公司多元化的程度不同 ?管控的跨度不同 ?管控的職能深度不同 ?母公司功能差異 復雜 簡易 26 ? 母子公司管控體系設計的基本考慮是現(xiàn)實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監(jiān)督控制，強化戰(zhàn)略計劃管理、強化關鍵人才管理、強化財務審計管理，強化投融資管理功能 ? 在整個體系中強調母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務協(xié)同和文化協(xié)同。在項目投資運作中，總部其他職能中心須提供必要的支持。 管理工作層次關系說明： 41 經(jīng)營計劃管控體系的制度構成 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經(jīng)營計劃管理制度 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經(jīng)營責任書管理辦法 二、經(jīng)營計劃管控 42 經(jīng)營計劃管理制度 —— 導讀 二、經(jīng)營計劃管控 ? 核心目的 : – 通過該制度的設立，加強對經(jīng)營計劃的管理，提高企業(yè)經(jīng)營活動及資源分配的計劃性，為各部門提供一個交流的平臺，確保管理行為的一致性 ? 涉及的母公司部門 : – 經(jīng)營計劃管理部門 ? 涉及的子公司部門 : – 經(jīng)營計劃管理部門 ? 主要內容 : – 主要涉及到經(jīng)營計劃的組織體系、經(jīng)營計劃的編制、對計劃指標的管理以及在計劃實施過程中的監(jiān)控和對偏差的分析 – 制度中提供了計劃的模版、分析報告的模版以及經(jīng)營計劃會議匯總等附件 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 43 經(jīng)營計劃的類別 總部 總部職能部門 子公司 子公司職能部門 年度計劃 季度計劃 月度計劃 從層次上