【正文】 成長期 成熟期 衰退期 銷售收入曲線 投資收益曲線 業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期 ?發(fā)電業(yè)務(wù) ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ?酒店業(yè)務(wù) ?煤化工 ?新能源 ?企業(yè)處于種子期；處于項目孵化階段 ?需要集團公司重點培育和支持，需要集團直接管理 ?企業(yè)處于初創(chuàng)期；需要持續(xù)資金、管理投入，不斷提高企業(yè)生存能力 ?需要集團加強戰(zhàn)略控制和扶持 ?企業(yè)處于快速成長階段，面臨更多管理變革 ?需要集團逐漸進行授權(quán)管理 ?企業(yè)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 ?需要集團進行分權(quán)管理，并重點加強戰(zhàn)略指導和財務(wù)指標監(jiān)控 ?業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進行重組或者轉(zhuǎn)型 ?需要集團介入，重新對企業(yè)和業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?天然氣業(yè)務(wù) 控股公司有四種基本類型的管理模式 定義 ? 母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和賣出 ? 充分利用各子公司之間的協(xié)同性 ? 母公司為各子公司提供公共服務(wù) ? 通過具體的目標設(shè)定和績效考核提高各獨立子公司的業(yè)績 創(chuàng)造價值方式 ? 收購和出售業(yè)務(wù) ? 重組新的收購 ? 尋求并充分利用特有的知識和技能 ? 打造極具影響力的企業(yè)文化 ? 開發(fā)統(tǒng)一的質(zhì)量卓越的服務(wù)功能 ? 在總部能夠最好地管理每一項業(yè)務(wù) 代表 ? 淡馬錫 ? 聯(lián)合利華 ? 海爾 ? 通用電器 財務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 服務(wù)控制型 管理控制型 總部 定位 針對不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，皖能集團需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對母子管控的要求 管理控制 服務(wù)控制 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 總部定位 業(yè)務(wù)發(fā)展階段 開發(fā)期 導入期 成長期 成熟 期 衰退期 皖能集團作為業(yè)務(wù)孵化平臺，在投資項目的開發(fā)期需要集團專業(yè)部門負責項目的開發(fā)和投資管理 ,在初創(chuàng)階段會參與到企業(yè)的經(jīng)營管理 對于新開發(fā)的業(yè)務(wù)，在導入期和發(fā)展期，業(yè)務(wù)模式和管理框架還需要磨合與穩(wěn)定．皖能集團要充分發(fā)揮服務(wù)控制中心的作用，對新業(yè)務(wù)提供必要的支持和服務(wù)，加強對新業(yè)務(wù)的管理力度 對于進入成熟期的業(yè)務(wù)，可以為集團產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營管理的體系也日趨健全和成熟，集團的管控力度可以適當減少，讓企業(yè)擁有更大的自主權(quán) 項目階段 業(yè)務(wù)階段 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 酒店業(yè)務(wù) 發(fā)電業(yè)務(wù) 煤化工 新能源 天然氣業(yè)務(wù) 因此，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，皖能集團需要建立以戰(zhàn)略控制為核心的復合型管理模式 業(yè)務(wù)運營者 財務(wù)收益者 總部定位 業(yè)務(wù)發(fā)展階段 一旦完成項目投資，意味著要成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進入導入期 根據(jù)皖能集團戰(zhàn)略型投資控股公司的定位決定了集團運作的是企業(yè)而不是具體業(yè)務(wù)，集團本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理 通過提高業(yè)務(wù)競爭力或者重組等方式避免業(yè)務(wù)盈利能力的衰退 皖能集團戰(zhàn)略型投資控股公司的定位，決定了集團公司發(fā)展追求業(yè)務(wù)相關(guān)多元化之間的戰(zhàn)略協(xié)同 皖能集團不宜采用單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式 建議 開發(fā)期 導入期 成長期 成熟 期 衰退期 煤化工 新能源 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 酒店業(yè)務(wù) 發(fā)電業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略指導者 管理控制 服務(wù)控制 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 天然氣業(yè)務(wù) 服務(wù)控制者 復合型管理模式需要根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點 管控模式定位 集團角色 管理重點 典型業(yè)務(wù) 集團管 理目標 集團管理重點 管控思想 管控原則 戰(zhàn)略控制為核心的復合型管理模式 服務(wù)控制者 培育 ?煤化工 ?新能源 ?天然氣 培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè) ?決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合 ?協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā) ?參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險 ?在技能和資源方面全力配合和支持 通過法律線參與重大經(jīng)營決策，通過管理線加強日常監(jiān)督和支持 ?重點控制與過程控制相結(jié)合，為企業(yè)提供更多的支持 ?適度集權(quán)：加強對過程的監(jiān)控 扶持 ?房地產(chǎn) ?酒店 幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力 ?參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 ?協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 ?提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 戰(zhàn)略指導者 指標 管理 ?發(fā)電業(yè)務(wù) 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張 ?設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控 ?在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持 強化法律線規(guī)范管理，通過管理線控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標 抓兩頭、放中間：重點管控戰(zhàn)略、計劃、預算、投資、審計和績效考核；減少對企業(yè)經(jīng)營活動的干預 效益 監(jiān)控 ?證券 ??? 減少虧損，提高資產(chǎn)價值 ?密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 ?必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升 ?盡可能避免對集團技能和資源的消耗 注解 ：煤化工、新能源已成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進入導入期 復合型管理模式表現(xiàn)為管理重點不同，管理深度不一 管理模式 戰(zhàn)略管理中心 投資管理（資本運作）中心 支持服務(wù)中心 風險控制中心 培育型 （煤化工、新能源、天然氣業(yè)務(wù)） ?參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略 ?設(shè)定績效目標 ?通過預算管理控制財務(wù)風險 ?監(jiān)控投資決策風險 ?協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持 ?協(xié)助開展內(nèi)部整合 ?審計、監(jiān)察、信息 扶持型 （房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、酒店業(yè)務(wù)） ?指導戰(zhàn)略制定 ?確定績效目標 ?監(jiān)控財務(wù)風險 ?監(jiān)控投資決策風險 ?監(jiān)控重大項目運營風險 ?協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系 ?提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持 ?審計、監(jiān)察、信息 指標管理型 （發(fā)電業(yè)務(wù)） ?設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控 ?審批年度經(jīng)營和預算計劃 ?投資立項審批 ?監(jiān)控重大項目風險 ?資金支持 ?政府關(guān)系協(xié)調(diào) ?審計、監(jiān)察、信息 效益監(jiān)控型 （證券業(yè)務(wù)） ?設(shè)定效益目標 ?監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本 ?協(xié)助開展管理提升或退出活動 ?審計、監(jiān)察、信息 集團本部主要負責部門 ?戰(zhàn)略發(fā)展部 ?人力資源部 ?投資開發(fā)部 ?財務(wù)管理部 ?人力資源 ?戰(zhàn)略發(fā)展部 ?總經(jīng)理辦公室 ?財務(wù)管理部 ?監(jiān)察審計部 ?黨委工作部 很弱的管理力度 很強的管理力度 導讀 ? 主要結(jié)論 ? 電力資產(chǎn)整合模式 ? 母子管控模式定位 ? 母子管控組織保障 ? 母子管控法律控制 ? 母子管控管理控制 ? 下一階段工作安排 組織保障是保證母子管控體系有效運行的前提 外派 監(jiān)事 組織保障 綜合職能管理部門 外派董事 外派財務(wù)負責人 外派高層經(jīng)營管理人員 總經(jīng)理 /主管副總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公會 總經(jīng)理辦公會、總經(jīng)理 /主管副總經(jīng)理負責事宜 總經(jīng)理辦公會 總經(jīng)理 /主管副總經(jīng)理 ?決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 ?決定子公司管理的體制 ?決定子公司年度經(jīng)營計劃與預算 ?決定子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策 ?根據(jù)集團公司整體部署領(lǐng)導子公司的日常管理工作 ?協(xié)調(diào)集團公司綜合職能管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作 ?協(xié)調(diào)處理集團公司為子公司生產(chǎn)、運營提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項 綜合職能管理部門 —— 戰(zhàn)略發(fā)展部、投資開發(fā)部負責事宜 戰(zhàn)略發(fā)展部 投資開發(fā)部 ? 負責擬定集團公司投資指導原則 ， 參與和指導子公司業(yè)務(wù)范圍調(diào)整 ? 負責集團公司投資項目的開發(fā)與前期管理 ? 負責對子公司重大投資項目方案進行評審 ，提出獨立評估意見 ? 負責集團投資參股企業(yè)的股權(quán)管理 ? 負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ?擬定集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，審核子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和競爭戰(zhàn)略 ?負責對現(xiàn)有經(jīng)營項目所涉及的行業(yè)、國家宏觀經(jīng)濟政策進行研究 ?負責子公司的并購、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運作的相關(guān)事務(wù)性工作 ?負責參與和指導所管企業(yè)經(jīng)營模式和管理體制的建立，并及時提出改進建議 ?負責對所管企業(yè)的經(jīng)營情況進行統(tǒng)計 ?負責所管企業(yè)外派兼職董事、監(jiān)事的業(yè)務(wù)歸口管理 ?擬定所管企業(yè)的經(jīng)營目標及考核 ?負責組織研究所管企業(yè)三會重大決策事項以及其他需集團公司審批的事項 ?負責集團公司全資、控股企業(yè)的股權(quán)管理 ?負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 綜合職能管理部門 —— 財務(wù)管理部、人力資源部負責事宜 財務(wù)管理部 人力資源部 ? 擬定集團公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度 ? 參與集團公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管 ? 年終根據(jù)集團公司對外派董事和監(jiān)事的考核結(jié)果計算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼 ? 根據(jù)總經(jīng)理辦公會對外派董事、監(jiān)事和子公司高層經(jīng)營管理人員的決定，下達通知 ? 負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 核算子公司與集團公司的往來業(yè)務(wù) ? 審核子公司財務(wù)預算 ? 外派子公司的財務(wù)負責人由財務(wù)管理部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后向子公司派駐財務(wù)負責人 ? 負責委派會計主管及其業(yè)務(wù)的日常管理 ? 審核子公司資金計劃 ? 對子公司資金收支進行服務(wù)、監(jiān)控 ? 對集團公司審計子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持 ? 負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 綜合職能管理部門 —— 總經(jīng)理辦公室、監(jiān)察審計部負責事宜 總經(jīng)理辦公室 監(jiān)察審計部 ?有關(guān)子公司事項的上傳下達； ?子公司重大事項的督辦； ?子公司危機處理； ?負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ?組織對子公司的定期或不定期的審計 ?組織對子公司經(jīng)營者或者其他關(guān)鍵部門負責人的經(jīng)濟責任審計 ?組織對子公司進行專項審計 ?當集團公司決定對子公司進行外部審計時，提供必要的配合 ? 涉及母子公司的法律事務(wù)處理； ?負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 外派董事、外派監(jiān)事負責事宜 外派董事 外派監(jiān)事 ? 參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案 ? 參與制訂子公司的年度財務(wù)預算方案 ? 參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 ? 參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案 ? 參與決定子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 參與對子公司重要負責人的聘任或者解聘決定 ? 參與制訂子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案 ? 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 ? 及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ?參與監(jiān)督檢查子公司財務(wù)狀況 ?負責對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督 ?定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 ?及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ?負責完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 外派高層經(jīng)營管理人員、外派財務(wù)負責人負責事宜 外派高層經(jīng)營管理人員 外派財務(wù)負責人 ?負責組織實施子公司的經(jīng)營計劃 ?定期提交子公司的經(jīng)營管理情況分析報告 ?及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ?定期向集團公司進行述職 ?負責所在子公司的財務(wù)工作 ?定期提交子公司的財務(wù)分析報告； ?定期向集團公司匯報子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀律情況 ?及時向集團公司匯報子公