【正文】 彌補差距的戰(zhàn)略方案； ⑷綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預測。 ? 對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。 3)它傳遞著公司的 目標 ， 激勵 企業(yè)員工做出承諾， 激勵 員工竭盡全 力為實現(xiàn)企業(yè)的宗旨做出自己的貢獻。 ? 企業(yè)對相關利益者的態(tài)度。 ? （ Mission）： 是企業(yè)存在的目的和理由。 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念 ? 一、企業(yè)宗旨 ? ? 企業(yè)宗旨： 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的 總方向、總目標、總特征和總的指導思想。 ? 它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務規(guī)定的 價值觀、信念和指導原則； 描述了企業(yè)力圖為自己樹立的 形象 ；揭示了本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在 目標上的差異 ，界定企業(yè)的 主要產(chǎn)品和服務范圍 ，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。 （所有者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、一般公眾。 4)低層的管理部門可以依照它來制定部門的宗旨，設置部門使命和 目標體系，制定與公司的發(fā)展方向和與總體戰(zhàn)略協(xié)同一致的 職能部 門戰(zhàn)略 。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾 ? 年度目標： 是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次 ? 戰(zhàn)略（ strategy）：重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。 ? 三、企業(yè)戰(zhàn)略的 構成要素 ? 經(jīng)營范圍 ：從事的經(jīng)營活動領域。 ? 四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次 ? ： 又稱 公司戰(zhàn)略 ，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。職能戰(zhàn)略一般可分為 營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。這個階段的主要工作包括 計劃、組織、領導和控制 四種管理職能的活動。要想能動地適應環(huán)境，就必須分析外部環(huán)境。 如 經(jīng)濟增長率、貨幣與財政 政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)。 (四 )技術環(huán)境 指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 相關 的科學技術要素的總和 。 產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術變革的速度 。 開發(fā)期 成長期 成熟期 衰退期 銷售額 ? ? 經(jīng)驗曲線： 是指當某一產(chǎn)品的 累積生產(chǎn)量增加 時，單位成本趨于下降。 ? 五種力量分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對 企業(yè)成本和收益結構 的影響，對 市場地位 （特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的 對策 。 ? 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 最低有效規(guī)模 2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。 ? 在高科技領域， 替代往往是企業(yè)面對的主要競爭 。 （三）五種競爭力之三、四：買方和賣方的議價實力 影響買方議價實力的因素： ? 。轉換成本降低買方的議價實力。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購投入在其總成本中的比例 收益水平等會影響買方的價格敏感性。波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙 : 專用性資產(chǎn) 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 戰(zhàn)略牽連 感情障礙 政府與社會的約束 企業(yè)的外部環(huán)境構成 P ：政治 E ：經(jīng)濟 S ：社會 T ：技術 潛在進入者 產(chǎn)業(yè)內(nèi) 競爭 替代品 供應商 經(jīng)銷商 第五節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件（資源和能力）分析 資源評估 資源使用與控制 比較分析 資源均衡評價 確認關鍵事件 了解戰(zhàn)略能力 ? 資源評估： 實物資源、人力資源、財務資源、無形資產(chǎn) ? 資源評估時： ? 第一，資源評估應該包括組織能夠獲得支持的所有資源，而不應該只限合法屬于企業(yè)的資源。 ? （ Efficiency）與 有效性 (Effectiveness)分析 ? ? 比較分析： ? 縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的 關鍵環(huán)節(jié)。如：與供應商、客戶之間的關系。 （二）價值活動的構成：基本活動和支持（輔助）活動 ? 價值鏈分析法： ? 運用價值鏈分析法來確定 核心競爭力 ，就是要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 ? 1990年，著名管理專家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他們所著的《 The Core Competence of the Corporation》一書中指出： 核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能 ,尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。 ? 他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是 核心競爭力。 ? 培養(yǎng)新的核心競力的方法 集中法 借用法 收購法 融合法 重復法 核心競爭力的部署： 將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。 保持核心競爭力： ： ⑴核心競爭力攜帶者的流失。 ： ⑴加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制。 ⑸在現(xiàn)有核心技術或技能融合模式基礎上，利用全面質(zhì)量 管理或“小決策”不斷對其進行改良與改進。 ? 機會：環(huán)境中重大的有利因素。 關鍵優(yōu)勢 關鍵劣勢 大量機會 大量威脅 積極發(fā)展型戰(zhàn)略 : ? 集中戰(zhàn)略 降低弱勢型戰(zhàn)略 : ? 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ? 加強管理 回避威脅性戰(zhàn)略 : ? 開發(fā)新細分市場 ? 進入新地區(qū) ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 防衛(wèi)型戰(zhàn)略 : ? 改變產(chǎn)品或市場 ? 榨取 ? 撤退 （ 2） （ 1） （ 3） （ 4） 第六節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價 ? 一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評價的基本因素 ? （一）影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基本因素 ? ? 任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府、社區(qū)的影響。如果市場的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。 行業(yè)吸引力 高 中 低 競爭能力 強 中 弱 ? 行業(yè)吸引力和競爭能力： ? (即競爭能力 )。 ? 戰(zhàn)略選擇： ? 擴張型戰(zhàn)略。 ? 穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。 競爭能力 強 中 弱 開發(fā) 增長 擴張 成熟 衰退 產(chǎn)品、市場演變階段 產(chǎn)品 — 市場演變矩陣的運用： 產(chǎn)品生命 周期階段 競爭能力強 競爭能力弱 開發(fā) 建立市場份額 建立市場份額 成長 發(fā)展 (成長 ) 市場集中 擴張 增加市場份額 市場集中或抽資、清算 成熟 維持現(xiàn)狀或抽資 抽資或清算、放棄 衰退 市場集中、抽資或削減資產(chǎn) 轉向、清算或放棄 ? 三種矩陣的選擇 : ? 總體投資組合 ? 企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。 ? 特大型多元化經(jīng)營企業(yè)會同時使用這兩種矩陣。 ? 如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務集中在少數(shù)幾個密切相關的產(chǎn)品（細分市場）上，則應該選用產(chǎn)品 — 市場演變矩陣。 ? ? 如果根據(jù)顧客或用戶需求及購買行為的差異性，就可以把具有異質(zhì)性需求的整