【正文】 的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經(jīng)驗研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯： 主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗。 后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。 17 今天的話題 ? 組織結構設計概述 ?組織結構設計的含義 ?組織結構設計的內(nèi)容 ? 組織職能設計 ?組織基本職能的設計 ?關鍵職能的設計 ?職能的分解 ? 縱向組織結構設計 ?管理幅度與管理層次的設計 ?集權與分權的設計 18 關鍵職能設計 什么是企業(yè)的關鍵職能？ ， 什么職能必須得到出色的履行 ， 取得優(yōu)異的成績； ， 會使企業(yè)遭受嚴重損失 ， 甚至危及企業(yè)的生存 ？ ？ 對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么 ？ ? 19 實踐中的關鍵職能 以質量管理為關鍵職能的組織結構 以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構 以市場營銷為關鍵職能的組織結構 以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構 以成本管理為關鍵職能的組織結構 20 關鍵職能 總經(jīng)理 綜合計劃處 TQC室 質量管理領導小組 財務科 技術科 銷售科 生產(chǎn)科 以質量為關鍵職能的組織結構 總經(jīng)理 生產(chǎn)中心 開發(fā)中心 銷售中心 技術開發(fā)領導小組 技術開發(fā)辦公室 以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構 21 關鍵職能 總經(jīng)理 市場部 財務科 技術科 銷售科 生產(chǎn)科 以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構 市場研究 制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略 銷售、廣告 經(jīng)營計劃的制定和考核 22 關鍵職能 總經(jīng)理 勞資處 設備處 運輸處 生產(chǎn)辦公室 總調(diào)度室 以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構 研究所 供應處 23 關鍵職能 在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因： （ 1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（ 2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位。 技術實力弱： ①強化經(jīng)營決策職能 ②健全并強化人才開發(fā)職能； ③強化技術情報工作。 8 組織結構設計的內(nèi)容 面對全球競爭的組織結構設計 為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結構，這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應的組織結構。 7 組織結構設計的內(nèi)容 橫向組織結構設計 ? 內(nèi)容： 包括部門設計和橫向協(xié)調(diào)設計。 ? 意義： 它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結構設計提供科學的依據(jù)。3/29/2023 1 今天的話題 ? 組織結構設計概述 ?組織結構設計的含義 ?組織結構設計的內(nèi)容 ? 組織職能設計 ?組織基本職能的設計 ?關鍵職能的設計 ?職能的分解 ? 縱向組織結構設計 ?管理幅度的設計 ?集權與分權的設計 2 今天的話題 ? 組織結構設計概述 ?組織結構設計的含義 ?組織結構設計的內(nèi)容 ? 組織職能設計 ?組織基本職能的設計 ?關鍵職能的設計 ?職能的分解 ? 縱向組織結構設計 ?管理幅度與管理層次的設計 ?集權與分權的設計 3 基本概念 ? 組織結構： 組織內(nèi)部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結的框架 。主要包括基本職能的設計、關鍵職能的設計和職能的分解。 ? 部門設計： 指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權。 9 今天的話題 ? 組織結構設計概述 ?組織結構設計的含義 ?組織結構設計的內(nèi)容 ? 組織職能設計 ?組織基本職能的設計 ?關鍵職能的設計 ?職能的分解 ? 縱向組織結構設計 ?管理幅度與管理層次的設計 ?集權與分權的設計 10 今天的話題 ? 組織結構設計概述 ?組織結構設計的含義 ?組織結構設計的內(nèi)容 ? 組織職能設計 ?組織基本職能的設計 ?關鍵職能的設計 ?職能的分解 ? 縱向組織結構設計 ?管理幅度與管理層次的設計 ?集權與分權的設計 11 組織基本職能設計 ? 找出國內(nèi)外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質、企業(yè)生命周期等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。 技術實力強： ① 健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能； ② 健全橫向聯(lián)合方面的管理職能； ③技術開發(fā)方面主要進行自主開發(fā)。 24 今天的話題 ? 組織結構設計概述 ?組織結構設計的含義 ?組織結構設計的內(nèi)容 ? 組織職能設計 ?組織基本職能的設計 ?關鍵職能的設計 ?職能的分解 ? 縱向組織結構設計 ?管理幅度與管理層次的設計 ?集權與分權的設計 25 職能的分解 職能分解 ：將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。 30 管理幅度的設計 —— 理論 ? 管理幅度首先是由古典管理學派提出的。 31 管理幅度的設計 —— 理論 法國管理咨詢專家格拉丘納斯（ ）從上下級關系對管理幅度的影響方面進行了深入研究，指出管理幅度以算術幅度增加時，管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數(shù)增加。 總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。 戴爾 ()曾調(diào)查了 100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從 1人到 24人不等，中位數(shù)在 8～ 9人，另一次在 41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是 6～ 7人。 需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量 。 40 管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表 等級 1 2 3 4 5 職能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差別 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 在同一幢大 樓里 2 在同一企業(yè) 不同大樓 3 在同一地區(qū) 不同廠區(qū) 4 在不同地區(qū) 5 職能復雜性 簡單重復 2 常規(guī)工作 4 有些復雜 6 復雜多變 8 高度復雜多 變 10 指導與控制的工作量 最少的指導、監(jiān)督 3 有限的指導、監(jiān)督 6 適當?shù)闹笇?、監(jiān)督 9 經(jīng)常持續(xù)的指導監(jiān)督 12 始終嚴格的指導監(jiān)督 15 協(xié)調(diào)的工作量 同別人聯(lián)系極少 2 關系限于確定的項目 4 易于控制的適當關系 6 相當緊密的關系 8 緊密、廣泛而又不重復的關系 10 計劃的工作量 規(guī)模與復雜性都很小 2 規(guī)模與復雜性有限 4 中等規(guī)模與復雜性 6 要求高但只有廣泛的政策指導 8 要求極高，范圍與政策都不明確 10 影響變量 41 管理幅度的設計 —— 變量測定法 確定各變量對管理幅度總的影響程度。 42 管理幅度的設計 —— 變量測定法 確定具體的管理幅度 將總權數(shù)同標準值相比較，可以確定相應的管理幅度。 以上這兩種方法都要進行大量的調(diào)查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設計。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。 51 副職過多的弊端 造成企業(yè)機構臃腫，人浮于事； 容易造成多頭指揮，責任不清； 分工過細，協(xié)調(diào)工作大大增加。 任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。 根據(jù)作為控制標準的預算費用是否有客觀的確定依據(jù) ， 又可劃分為： （ 1） （標準）成本中心。 58 利潤責任中心 ? 指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。 （ 2） 模擬利潤責任中心 。 指無權決定資產(chǎn)如何配置，只對資產(chǎn)使用效果負責的經(jīng)營單位。 模擬利潤中心的限制條件 ； ； 。實質是進行管理業(yè)務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務所必需的各種職權。主要是直線職權與職能職權的設計及職能部門綜合化問題。 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 電器零件 群部 機械零件 群部 轎車及貨車 群部 車身裝配 群部 別克 分部 凱迪拉克 分部 雪佛蘭 分部 蓬迪克 分部 通用轎車及 貨車分部 通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結構 76 按地區(qū)劃分部門 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務。 ?各分部負責銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性 ， 以便更好地發(fā)展 、 維持和使用所投入的資源 ， 按這種方式所設計出來的組織 ， 通常稱為 職能型或功能性組織 。 81 按項目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。 在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分 ， 都可以采用不同的部門化方式 。 在組織結構圖上 ， 這種職權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示 。 廠長 生產(chǎn)副廠長 技術安全科 生產(chǎn)科 車間主任 車間主任 車間主任 核算員 計劃員 工段長 工人 廠長助理