【正文】 淵、如履薄冰 視 野 意 志 品格 制度層：華為文化 以客戶為中心 （ Customer— Centricity) ?“ 把指揮所建在能聽見 炮 聲的 地 方 ” ?“ 讓一線作戰(zhàn)單元直接 呼 喚炮 火 ” ?基于客戶需求導向的產(chǎn) 品 投資 決 策和 產(chǎn) 品開 發(fā) 決策 。將 軍 是怎樣產(chǎn)生的 —— 華為的干部隊伍建設 ? 2023年 5月 視 野 意 志 品格 視 野 意 志 品格 為什么進行 干部 隊 伍建設 企業(yè)成功的關鍵要素是什么 企業(yè)成 功 的 兩 大關鍵： 視 野 意 志 品格 企業(yè)成功 〓 戰(zhàn)略 組織能力 不依賴于某個人 根植于組織內(nèi)部 獨特性 可持續(xù) 組織能力是一個團隊所 發(fā) 揮的 整 體戰(zhàn) 斗 力， 是 一個 團 隊競 爭 力的 DNA， 能夠 使團隊 在 某 些 方面明 顯 超 越 競爭對 手 ， 為 客戶創(chuàng) 造 價 值 。 華為 的端到端業(yè)務流程 從 MM流 程 開始，對市 場 趨勢和客戶 需 求 進行分析，創(chuàng)建合理的 市 場細 分 規(guī)則 ， 對要 投 資和 取 得領 先地位的細分市場進行 選 擇和 優(yōu) 先級 排 序， 從 而制 定 可盈 利、可執(zhí)行的業(yè)務計劃 和 驅(qū)動 新 產(chǎn)品 的 開發(fā)。 ?多年來華為一直強調(diào)：資源是會枯竭的 ， 唯有文化才會生生不息 。 我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針 。通過強化以責任結(jié)果 為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求 為導向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶 需求。 戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候 ， 將領的 作用是什么 ？ 就是要在看不清的茫茫黑暗中 ， 用自 己發(fā)出微光 ， 帶領著你的隊伍前進 。 現(xiàn)實中事業(yè)成功或者生活幸福的，大多真正理解了灰 色 。 他們要轉(zhuǎn) 為普通 崗 位 通過 做具體 工 作 將好素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰? 實現(xiàn)責任結(jié)果 中 高 核心價值觀是衡量干部的基礎；品 德 與作 風 是華 為 公司 干 部的 資 格底 線 ；績 效 是干 部 選 拔的必要條件和分水嶺；能力（干 部 四力 ） 是干 部 持續(xù) 取 得高 績 效的 關 鍵成 功 要素 干部標準（一） — 核心價值觀 是 基 礎 華為公司核心價值觀蘊 含 著華 為 的愿 景 、使 命 和戰(zhàn) 略 ，干 部 必 須認同華為的核心價值觀 ?以 “ 客戶創(chuàng)造商業(yè)價值 ” 作為個人和團隊的關鍵績效目標 ?持續(xù)保持艱苦奮斗精神，尤其是在思想上艱苦奮斗，工作充滿干勁、 激情 ?堅持自我批判，善于聽取不同意見，心態(tài)開放 視 野 意 志 品格 干部標準（二） — 品德與作風 是 資格 底 線 干部要看品德，不能唯 才 是舉 ， 不符 合 品德 要 求的 干 部， 一 票 否決。 關注客戶： 定 義 —— 這是一種致力于理解客戶 需 求， 并 主動 用 各種 方 法滿 足 客戶 需 求的 行為特征。 層次一：響應明確的客戶需求。 層次二：開展對話。 對個 人 工作 成 果的 及時性與準確性負責 13級 例行工作只想著 按照工作流程，在一定指導下展開 較 為專 業(yè) 的例 行 工作 。對負責范圍的流程 優(yōu) 化有 貢 獻。 19級 專家 承擔本領域業(yè)務 /技術規(guī)劃的職 責 ，進 行 業(yè) 務 /技 術 和專 業(yè) 解決 方 案的 創(chuàng) 新， 為 公司 中 短期 經(jīng) 營業(yè)績 帶來影響；伸長本領域的能力。 23級 愿景領導者 提出公司核心業(yè)務的發(fā)展愿景，融 合 和引 領 相關 的 全球 業(yè) 務 /技術 方 向， 并 帶來 重 大創(chuàng) 新 和突 破， 為公司中長期經(jīng)營業(yè)績帶來革命性 的 影響 ， 領域 能 力達 到 行業(yè) 領 袖水 平 。 它關心的 是 職位 。 職 位分 析 者只提 供事實證據(jù)。 不 能平 時 不關 注 、年 底 搞運 動； ? 調(diào)整方法：不合格干部調(diào)整要以事 實 為依 據(jù) ，分 層 分級 進 行； ? 各部門自查自糾，人力資源部不定 期 稽查 ， 對于 出 現(xiàn)問 題 的將 對 相關 責任人問責。 如 果他認識到了、改進了，可以提升 任 用。 ? 干部被否決后半年內(nèi)不能再任命， 半 年后 檢 查他 如 果改 正 了可 以 再任 命 ； ? 對高層干部更加嚴格； ? 中基層干部否決后，要給更多的改 正 機會； 彈劾否決重在威懾、教育和幫 助 干部 。 基于出 位的現(xiàn)狀 ?職位分析者的責任是了解職位在某 一 特定 時 間的 狀 況 。 基于事 實而不是 評判 ?職位分 析 的目 的 不在于 評 判職 位 ，而是 盡 可能 清 楚地就 事 實進 行 溝通。 沒 有 分析 ， 職位 描 述 就成為一堆毫無關聯(lián)的 、 讓人厭煩 的 瑣碎 工 作的 列 表 。 21級 領域權威 規(guī)劃公司關鍵領域的業(yè)務 /技術 方 向， 指 導領 域 內(nèi)業(yè) 務 /技 術和 專 業(yè)解 決 方案 的 創(chuàng)新 并 有所 突 破，為 公司中長期經(jīng)營業(yè)績帶來顯著影響 ， 領域 能 力達 到 行業(yè) 領 先水 平 。為政策制度或流程的改進 提 供重 要 輸入。 對本 模 塊部 分業(yè)務的工作成果或中小項目執(zhí)行 的 質(zhì)量 和 時效 負 責 15級 獨立貢獻者 /初步的團隊貢 獻者 承擔單 一 模塊 業(yè) 務的 職 責， 或 本領 域大 型項目 某 一范 圍 的具 體 執(zhí)行 和 落實 ，并 指導他 人 開展 工 作。被 處 分的 干部，一年內(nèi)不得提拔 ， 更不 能 跨部 門 提拔； ?關鍵事件評價不合格的 干 部也 不 得提 拔 或要 降 職。 層次四：尋求共識，實現(xiàn)雙贏。 層次三：探索并滿足客戶潛在的需 求 。 ?無私，用人五湖四海，不拉幫結(jié)派 ?實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責 ?耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色 視 野 意 志 品格 干部標準（三） — 績效是必要 條 件和 分 水 嶺 什么是華為認可的績效？ 最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效 關鍵行為過程要以結(jié)果為向?qū)? 素質(zhì)、能力 ≠績效，不承認 “ 茶壺里的餃子” 績效排名前 25%的員工才能晉升為干部 強化以責任結(jié)果為導向 的 價值 評 價體 系 和激 勵 機制 ， 各部 門 目 標始終以客戶需求為導 向 ， 任 何 不能 為 客戶 創(chuàng) 造價 值 的組 織 、 流程和動作都是多余的 。 ?核心價值觀是基礎 ?品德與作風是底線 ?績效是必要條件和分水嶺 ?能力是關鍵成功要素，經(jīng)驗是對能力的驗證 視 野 意 志 品格 干 部選拔 與 作用原 則 與導 向 —干部四 象 限 低 高 中 能力（工作中持續(xù)展現(xiàn)出來的關鍵績效行為） 品德與作風、核心價值觀 績 效 （ 責 任 結(jié) 果） ， ? 本人要 多 學習 ， 嚴 格要求 自 己 提高 自身 素 質(zhì)； 公 司也 會 多提 供一 些培 訓 ， 幫 助 提高 ? 不能 提高 素 質(zhì)的 ， 要心 態(tài) 平和 地接 受一 般 性的 工 作崗位 ， ? 要選拔那些品德好 ， 責任結(jié) 果好 ， 有領袖風范干部 ， 擔 任各級一把手 ? 責任結(jié)果不好 ， 素質(zhì)也 不高的干部 ， 要進行清 退 ? 不能提拔為干部 。沒有真正領會的 人不可能有灰度，任何事情都不會以極端的狀態(tài)出現(xiàn)，因此黑與白僅 是哲學上的一種假設，現(xiàn)實生活中并不存在。 1打造狼群文化 ?敏銳的嗅覺 ?不屈不撓的進攻精神 ?團隊合作 ?勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 視 野 意 志 品格 2聚集客戶需求和客戶價值實現(xiàn)， 抓 業(yè)務 增 長 ?貼近客戶，傾聽并緊抓客戶需求 ?在深刻理解客戶需求基礎上，形成清晰的主攻方向， 集中力量敢于投入，形成突破 抓主要矛盾和矛盾的主要方面，明確工作方向 發(fā)現(xiàn)和抓機會窗，堅持壓強原則，敢于勝利 面向全球目標市場，持之以恒，實現(xiàn)市場全面突破 ?效益提高的基礎是有效增長 視 野 意 志 品格 3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ?方向 干部最重要的是 要有清晰的工作方向 路徑 抓住主要矛盾和 矛盾的主要方向 節(jié)奏 在不斷改良中前 進 清晰的戰(zhàn)略方向 和路徑選擇，以 視 野 意 志 品格 及適用實用的管 理節(jié)奏 3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ： 華為的業(yè)務流程架構 用于流程管理 ， 回答 WHY to Do 的問題 ， 支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務目 標實現(xiàn) ， 體現(xiàn)公司業(yè)務模型并 Level 1 流程分類 Level 2 流程組 Level 3 流程 Level 4 子流程 Level 5 活動 Level 6 任務 用于方針政策和管控要求 ， 回答 What to Do的問題 ， 聚集戰(zhàn)略執(zhí) 行 ， 體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè) 務流以及為實現(xiàn)主業(yè)務流高效和 低成本動作 ， 所需要的支撐業(yè)務 用于將流程要求落實到人（角 色），使之可執(zhí)行，回答 How to Do問題，完成流程目標所需要的 具體活動及任務，體現(xiàn)業(yè)務的多 樣化和靈活性 視 野 意 志 品格 4站在全局立場，不斷改進端到端 的 業(yè)務 流 程 ?企業(yè)管理的目標是 流程化組織建設 流程化 標準化 以客戶 為 中心， 以生存為底線 的管理體系 職業(yè)化 無生命 的管理 體系 改進 改良 ?加強職業(yè)化管理， 降低內(nèi)部動作成本 視 野 意 志 品格 ?企業(yè)的競爭，說穿 了就是管理的競爭 ?小改進，大獎勵； 大建議，只鼓勵 5開展組織建設、干部 管 理和團 隊 動作 ， 實現(xiàn)組 織 整體 作 戰(zhàn) 組織建設和干部管理，綱舉 目張