【正文】 先戰(zhàn)略的優(yōu)勢采用成本領先戰(zhàn)略需具備的條件? 采用先進的生產設備? 產品產量要達到經(jīng)濟規(guī)模? 有高的市場占有率? 節(jié)約一切開支低成本實現(xiàn)的途徑?無品牌生產?簡單型產品?產品設計?供應來源?庫存管理?生產能力?銷售量?地點（區(qū)位優(yōu)勢）?購買競爭者?低固定費用?低成本企業(yè)文化?批量生產?減少浪費?工業(yè)過程（流程）?原料替代?生產工藝成本領先戰(zhàn)略?成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點?奪取對手的市場份額?承受原材料漲價?大量采購的優(yōu)惠?對付買方討價還價?建立進入壁壘成本領先戰(zhàn)略?低成本戰(zhàn)略的缺點?投資大?新技術的威脅?后來者會更有優(yōu)勢（有經(jīng)驗可借鑒）?需求的變化?退出壁壘高差異化戰(zhàn)略?戰(zhàn)略思想?在產品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而贏得用戶 。例如埃克森、殼牌等? 規(guī)?；蛟鲩L導向的戰(zhàn)略? 一個以規(guī)模或增長導向的公司通常是各種不同業(yè)務的組合體，它唯一的目標是追求規(guī)模和增長。? 銷售或營銷方式導向戰(zhàn)略? 公司擁有一個鮮明的銷售方式，它所追求的所有機會必須利用這個特點。? 生產能力導向戰(zhàn)略? 公司在其生產設備方面投入大量的資金。? 強生公司 — （醫(yī)生、護士、病人、母親）、花花公子 — 男人用品? 強生和寶潔公司，每年為了測定用戶的喜好、習慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調查，在競爭者之前，因此能比競爭者更快地調整產品結構。? 在占優(yōu)企業(yè)結構下，占優(yōu)企業(yè)的行為是競爭強度的一個重要決定因素：例如，占優(yōu)企業(yè)可以設定一個高價格并允許其他企業(yè)在其價格保護傘下舒適地生存，或者可以掠奪性地定價來抬高自己地市場份額。其中每一個大競爭者的行動都會對整個產業(yè)產生影響? 直接對抗，即特定企業(yè)之間有意識的戰(zhàn)略互動是重要的。? 位于相同的銷售區(qū)域。許多企業(yè)都試圖進入與 IBM機兼容的外部設備市場，因為它們與 IBM機的接合很容易，購買者可以轉換產品。如果把產業(yè)范圍劃得過小，錯誤地把一些實際在產業(yè)之內的企業(yè)看作是在產業(yè)之外，就可能得出結論，產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度比實際的情況要小（因為忽略了一些競爭對手）；但是也會得出這樣的結論，即 PIE比實際的情況要?。ㄒ驗槲覀兯x的產業(yè)有一些相近的替代品 ，瓜分了一些份額 ）24互補品體系的產業(yè)界定?例：輪胎、發(fā)動機?當互補品單獨出售并且和其他產品競爭時，把它看作一個單獨的產業(yè)。? 福特的發(fā)動機只為福特汽車出售。比如說 IBM的驅動器就是由競爭對手生產的。但是這些企業(yè)以質量、服務和目標人群為基礎來實現(xiàn)產品差異化37占優(yōu)企業(yè)?一個企業(yè)占有大部分市場份額，而且只面對分享剩余市場份額的小得多的企業(yè)? 以前的 IBM：大型機 60%的份額， 盡管市場上還有其他幾家小企業(yè)， IBM公司沒有遭遇主要競爭者? 微軟? 以前的 cisco? Intel?大企業(yè)常常作為產業(yè)領導者。行動對企業(yè)業(yè)績的直接影響? 間接影響，行動可能引起競爭對手做出回應。? 在寡頭壟斷產業(yè)內，情形更為復雜。? 市場導向的戰(zhàn)略? 公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。? 例如造紙業(yè)的美德（ Mead）和鋼鐵行業(yè)的 AK鋼鐵公司。? 案例：? 上門銷售公司 — 雅芳、玫琳凱和安利? 直銷式公司 — 戴爾? 通過目錄銷售的公司 — 和 Land’s End? 通過網(wǎng)絡銷售 — 亞馬遜? 配送方法導向的戰(zhàn)略? 從一個地方向另一個地方運輸有形或無形產品。? 回報或利潤導向的戰(zhàn)略? 一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業(yè)務組合體。?采用差異化的條件?強的研發(fā)能力?高的知名度和美譽度?強的市場營銷能力? 德國 AOK保險公司的差異化? 投保后得到一張磁卡，在任何地方看大夫不花錢。登記年齡、性別、身體狀況，食品配方。（ KAIZEN）? 1980年代豐田提供 價格和質量? 1990年年代提供 舒適和外形? 2023年代豐田共全面監(jiān)控? 在競爭對手之前推出 新理念 的產品。? 行業(yè)發(fā)展的風險性? 新企業(yè)的建立和分裂。新興行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下特征時，先期進入有利：企業(yè)的形象和聲譽對購買者重要經(jīng)驗曲線對經(jīng)營起重要作用。? 2：退出障隘的影響。佳能部分業(yè)務從中國回遷日本，全自動生產線降低成本，勞動力便宜不再是優(yōu)勢? 簡單低價位的產品：小型照相機、家用打印機等，完全擺脫手工生產。而這兩周正是銷售部門對生產部門提出的交貨期。? 1：狹窄空間，利潤巨大? 案例：青島冀魯制針? 2：執(zhí)著冷門，避開熱門? 案例：收音機。核心技術十年不變，只是外觀翻新。? 4：貼近市場，移情顧客，發(fā)現(xiàn)縫隙，系列化產品? 案例：收音機：數(shù)字調諧收音機，變頻技術，數(shù)字示頻。? 位于相同的銷售區(qū)域。其中每一個大競爭者的行動都會對整個產業(yè)產生影響? 直接對抗，即特定企業(yè)之間有意識的戰(zhàn)略互動是重要的。? 在占優(yōu)企業(yè)結構下，占優(yōu)企業(yè)的行為是競爭強度的一個重要決定因素：例如，占優(yōu)企業(yè)可以設定一個高價格并允許其他企業(yè)在其價格保護傘下舒適地生存，或者可以掠奪性地定價來抬高自己地市場份額。? 差異化也會影響寡頭壟斷和占優(yōu)企業(yè)結構的產業(yè)的競爭強度，但它的影響更難評估，因為在這些環(huán)境下企業(yè)行為的其他方面也會影響競爭。?通過提供針對特定細分市場的特色產品，管理者可以建立競爭優(yōu)勢，使生產不同產品的企業(yè)無法與之匹敵。這種廣泛的零售分布又反過來推動品牌形象的樹立，使品牌對當?shù)啬繕耸袌龅奈Σ粩嘣鰪?。強勢品牌使價格壓力減小，而在全球范圍內運作又使制造和分銷系統(tǒng)具有效率，二者的合力作用使得所產生的盈余很有吸引力? 盡管不具備壟斷者所享有的市場實力，但可以從利基市場對競爭的延緩作用當中受益，結果是，這些企業(yè)的財務業(yè)績超出了所屬產業(yè)的平均水平105為什么差異化有效？ 消費者偏好和產品差異化?購買者喜好的差異性，是蓋普公司這樣的企業(yè)能夠建立并主導一個利基市場的根本原因 ，否則只看價格就行?因為消費者的喜好成一個系列，蓋普公司才有可能將消費者的一個子集定為目標。冰激凌、奶酪；麥片；啤酒；軟飲料；水? 二者的價格相同時，一些消費者會購買冰淇淋，而另一些消費者會購買冰凍酸乳酪?縱向差異化 ： 如果消費者對如何排列這些產品的看法一致，幾乎所有人都會同意一點，即麗茲卡爾頓大酒店比旅行客棧更加豪華。? 想購買高端、豪華小型汽車的消費者會在無限、寶馬和奔馳車之間進行比較；? 而尋求基本、可靠交通工具的消費者會在豐田、福特、本田和克萊斯勒這幾種車型間進行比較，這是兩種不同的產品利基。作為對高端市場激烈競爭的回應，尼康向 “ 中端 ” 發(fā)動了更為猛烈的進攻，? 結果是，在高質量細分市場上，尼康將市場份額丟失給了佳能；而佳能則在中等質量細分市場上，因尼康的攻擊行為而遭受損失。在這二十年間，汽油價格上漲，人們的可自由支配收入增加。 114?先發(fā)優(yōu)勢能對利基市場的贏利性產生重要影響?進軍美國市場的外國企業(yè)進入美國生產商留下空白的利基市場絕非偶然?但在尚未涉足的細分市場上它們就沒有這種優(yōu)勢? 日本歐洲廠商進入? 一旦美國制造商決定爭奪個人 運動類別的細分市場，它們是跟隨者 (second movers)?因為存在： 移動障礙，? 因為在消費者心目中確立位置需要時間和資源115分組口頭發(fā)表課題及要求?選擇一家企業(yè)按照本課程所講授框架進行分析，應包括： ? 該企業(yè)具有什么樣的競爭優(yōu)勢？ ?※ 要有自己獨到的分析和解決方案? 45人一組，組長整合 PPT，負責項目分工和協(xié)調書面報告要求? 選擇一家企業(yè)按照本課程所講授框架進行分析，應包括： ? 該企業(yè)具有什么樣的競爭優(yōu)勢？ ? 交報告 截止 日期 ： 2023年 5月 31日 24： 00 （只寫自己負責部分即可）? 形式： 電子 版 word報告（ 3000字 ），形式嚴謹， 禁網(wǎng)絡copy? 打包發(fā)我郵