【正文】 Ji—— 為特定職責 i的權重數(shù)，為百分數(shù)；Ci —— 為履行特定職責 i所花費的人員時間成本，可以其人員的小時平均勞動費用為依據(jù)計算，加上全部物耗（包括折舊）。Ji=Wi/∑W iJi—— 為特定職責 i權重數(shù)，為百分數(shù)；Wi —— 為用戶對某員工工作所提供產(chǎn)品或服務 i所支付的價值物數(shù)量。項目 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值做出客觀量化評價。培訓開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100%。人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ，加班費 )，每月 。分解核心目標達成的指標目標分析表 崗位名稱 直接上司崗位名稱核心目標 名稱 內(nèi)容 額度影響核心目標實現(xiàn)的因素序號 名稱 內(nèi)容分析 重要性分析改善 四類目標的內(nèi)涵及特點 核心目標指標目標項目目標責任目標能綜合代表崗位角色績效水平或工作效率水平。目標族系分析 清理分析崗位工作職責分析設立工作目標。又過了一會兒，洪水已經(jīng)把教堂淹沒了，神父只好抓著十字架、這時，一架直升機緩緩開過來，丟下繩梯之后服務人員大叫：神父！快！快！拉著繩梯爬上來！不然洪水會把你淹死的！神父還是意志很堅定的說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是，直升機也很無奈的離開了。一個救生員開著小艇跟神父說：神父！快！快上來！不然洪水會把你淹死的！神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是救生員就很無奈的離開了?！?　 若對達成目標給予 10倍的權重，對超目標只給予 1倍的權重，二人的績效考核得分就會發(fā)生很大的差距，則有：　　甲分廠廠長的績效得分為： 1010=100分；　　乙分廠廠長的績效得分為： 810+21=82分。員工對于激勵制度耳熟能詳?shù)臉藴蕅 有無員工不知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和年度計劃目標？q 有無員工不知道自己和單位同事的工作標準或目標的具體要求？q 有無員工不知道自己和他人工資獎金發(fā)放的計算根據(jù)？q 有無員工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？q 有無員工不能確知自己在企業(yè)發(fā)展的前景和命運？q 有無員工不知道自己和他人績效考核得分多少的原因和根據(jù)？q 有無員工不知道自己和他人非工作表現(xiàn)的獎勵和處罰？q 有無員工不知道自己和他人所享福利與自身工作的關系？制度約定獎懲兌現(xiàn)嚴格的標準q 有無該受獎的而未得獎？q 有無該受罰的而未罰？q 有無依制度該大獎的還要報總經(jīng)理批準之事？q 有無員工該受罰而還在找上司討寬限的事？q 是否設立有經(jīng)理、廠長、主任特別獎勵基金？q 有無人還在倡導所謂的無私奉獻和無名英雄？激勵方式多樣化的標準q 有無優(yōu)秀員工因工資福利之外 下屬員工會自主地選擇充分高的目標？如何才能讓下屬員工自主選擇充分高的目標？目標選擇激勵的 思路和方法 到了山上耶酥很高 興 的 說 ： “你 們 跟我上三次山一路辛苦 為 了答 謝 你 們 ,我把你 們 手上的兩 顆 石 頭變 成 等比例的 兩 顆 漂亮的眼珠， 換 下你 們現(xiàn) 在的眼珠。 到了山上撒旦氣喘如牛 。 ” 其中有一個叫撒旦的就拿兩 顆 最小粒的 。確定一定績效標準之后，讓履職人自己評價，上司僅僅根據(jù)下屬員工履職的實際參照績效標準進行審核。幫您思考 　法官： “你竟敢在大白天闖進人家行竊！ ”被告： “您前次審判我時，也是這么氣憤地說： ‘你竟敢在深更半夜?jié)撊朊裾懈`！請問法官，我該什么時候工作合適呢？ ” v 給被考核人對于所不能接受的評價的申訴機會，崗位角色本人認定為不準確的評價，有權要求考核人作出解釋說明。v 績效考核的方法不能選用主觀等級打分的量表評價法。v 不能一目了然的績效評價，都必須提供能說明其評價的佐證材料，用事實說話。v 能量化的績效評價標準，都必須量化，并用量化的結果對比來確定績效。v 不能把崗位角色的個人偏好，加入到績效評價依據(jù)之中，只能就工作所形成的業(yè)績評價其績效。不能以偏概全公正準確客觀公平全面確定標準　　　 v 事先以工作標準要求和工作指令要求的形式，對績效評價標準作出界定，并且要求有明確的文字描繪限定。 考核　　　　　的標準要求 在此要明確一點 ：　　一個好的績效考核方法，就是一個完整的企業(yè)管理方法。v 要盡量避免采用建立在主觀評價基礎上的量表評價法； 邊界警察覺得很奇怪，有一天就將那人攔了下來，問道：「你背上每天背的那個包包里面放的是什麼？」老頭說是沙！警察不信??？　檢查一看果然是沙，又有一天檢查還是沙，終於有一天，警察實再受不了了，將那老頭再攔下來說：「你老實告訴我，你是不是在走私，我絕對不抓你！」　老頭說：「是！」　再問：「那你走私的到底是什麼？」　「摩托車！」 v 考核標準在每年考核結束后根據(jù)相關實際和橫向比較情況要求做一次審核，對明顯存在問題的內(nèi)容要及時做出調(diào)整。v 不要夸大同事和下屬在績效考核工作中的作用，他們所能起的作用僅僅是監(jiān)督，要避免用同事和下屬的民主投票評價代替績效考核； v 讓崗位角色的上司在績效考核中主要發(fā)揮審核作用，避免單純用上司的主觀評價來代替對履職者的績效考核； ”眾債主回答。做兒子的答道： “大人，他在騙你，他真的死了！不信你問他。他們替富商沐浴更衣，硬把他放入棺材。 ”從而構成 “人無我有 ”結構，以獲得自我價值實現(xiàn)這種高尚需要的滿足。由誰考核？252。 。 企業(yè)構成與運行分析模型目標體系組織架構企業(yè)文化崗位角色業(yè)務流程目標體系望。照搬照套他人的績效考核方法為什么效果不佳？q績效考核目的限制q頻率限制q企業(yè)行業(yè)特征限制q崗位工作性質(zhì)限制明確績效考核在企業(yè)運行中的地位 沒有考核就沒有管理?？己斯ぷ髯龊昧耍芾砉ぷ骶屯瓿闪?50%；考核沒有做好，管理工作還有 90% 沒有完成。 前提條件 意愿動機 耐心韌力 犧牲精神 v 聘用 (ENGAGEMENT)管理v 培訓 (EARTH UP)管理v 發(fā)展 (EVOLUTION)管理 （ 3E模型）v 愿景 (WISH) 設計管理v 溝通交流(COMMUNICATION)管理v 授權支持 (LICENSE) 管理v 績效考核 (ASSESS)管理v 酬賞兌現(xiàn)（ PRIZE）管理（ W—CLAP 環(huán)路） v 尊重 (DEVOIR)v 信任 (CRECIT) v 關懷 (CARE)（ DCC組合 )v 情緒誘導（EMOTION ACTIVIZE）管理v 情緒發(fā)泄（EMOTION ABREACT）管理v （ EAEA組合 )把握績效考核方法創(chuàng)新的依據(jù)：兩大原理管理學 第一原理　　任何一個人都是具有自我意識，其行為都只是尋求自我肯定的一種主體人。三個推論v 第一推論， 沒有明確的標準，他人就不知怎樣才算是做好工作； 管理學第二原理：任何一個他人都不會輕松地為你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目標?？己耸裁?？252。員工滿足知人、用人、留人和激勵人的需要，最直接的原因是核定工資、發(fā)放獎金的需要。由誰考核？ 個人利益；私人情感；獨有偏好。過路的法官聽到商人呼天喊地的聲音，便前來詢問。 v 人力資源部在考核工作中，主要是提供技術支持或組織協(xié)調(diào)； v 要讓崗位角色所服務的內(nèi)、外部客戶，提出他們對崗位角色所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的評價，并將其評價要作為一個重要的佐證依據(jù)； 什么時候考核？ 圖 4—19v 績效考核的頻率，必須在成本 — 收益平衡點分析的基礎上確定，不能隨意制定績效考核周期?？己恕　　　　〉臉藴室? 考核方法的選擇如何考核？ 　　是保證績效考核質(zhì)量最關鍵的一個環(huán)節(jié)。v 要適應崗位的工作特點要求，不能一刀切； v 表格內(nèi)容要簡潔明了； 考核　　　　　的標準要求 不摻雜任何考核評價人的主觀偏見 不能提供讓被考核人接受的解釋說明的評價，要以被考核人的評價為準。v 對于發(fā)生重大失誤的崗位角色，必須分析找尋其所作的貢獻，保證不遺漏，以增加其信心。教科書方法的 通病 上司主管通過量表，主觀評分，來完成對下屬員工績效考核評價。你認為績效考核的困難何在？標準量化；綜合平衡；橫向比較。 到了山上耶 穌對 大家 說 ： “ 現(xiàn)在拿你 們 手上的石 頭 來 換 我的 饅頭 。 耶 穌說 ： “ 你 們 用你手上的石 頭丟 向前去， 丟 越遠饅頭 越大。 ” 撒旦聽到 馬 上昏倒 ， 從此以后 ， 撒旦就背叛耶 穌一直想害死耶 穌 ?！　⊥ㄟ^對達成目標和超目標的績效得分設定不同的權重倍數(shù)，加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。的原因跳槽？q 獎勵標的是否除了工資獎金等經(jīng)濟福利之外，再無其它讓員工心動的東西？q 懲罰措施是否除了扣減工資獎金等經(jīng)濟福利之外，再無其它讓員工心痛的東西？q 員工之間相互攀比的是否僅僅是工資獎金福利？績考相對位置獎金加薪晉職出國培訓 過了不久，洪水已經(jīng)淹過神父的頭了，神父只好勉強站在桌子上。洪水還是一直漲，一直漲，神父就被淹死。對工作目標進行分類：核心目標； 非常規(guī)性的臨時性工作任務?？赡苄苑治?貢獻目標指標123456789例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的目標族系分析： 丁經(jīng)理確立了凈降費用 60萬元，其具體指標目標和相應其它目標分析列如下表： 辦公費用 (其中：電話費 1萬元 ,旅差費 )，每月 ?？兛挤?100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考不公投訴率%以下。請為你自己的崗位進行目標族系分析。用戶評價值法時間價值法 依據(jù)履職人投入的時間的 多少 來確定。倒序數(shù)基計算法 首先由履職人自己根據(jù)易難程度，進行排序，其排序法可以是簡單排序法，也可以是交叉比較排序法；然后以倒序數(shù)為基數(shù)賦值，代入下式計算：Ji=Oi/∑O iJi—— 為特定職責 i權重數(shù)，為百分數(shù)；Oi —— 為特定職責 i的倒序數(shù)。價值貢獻權數(shù)法 通過對不同目標的價值貢獻進行估算排序，然后將其倒數(shù)值代入下式計算。如何量化計算員工每個績效成績？幫您思考一位夫人到畫商那兒去，想買一幅靜物畫。 ”“可是，我前兩天看見一幅畫，跟它幾乎一模一樣，才要三十元。 ”“為什么？ ”“它那個碟子里的火腿比這一幅要多得多。員工 月度 績效絕對成績的計算 1 1 一般性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型W=(Y jT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi 式中：W—— 為員工目標考核絕對成績。Yj—— 為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值。Tbf一般分為五檔記分：達標記為 1；未達標，但高于 90%，記為 ；未達標，但高于 80%，記為 ；未達標，高于 70%，記為 ；未達標，其值低于 70%，記為 0。表４－１８丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分數(shù) 目標要素12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj)未達標高于 70%記為 核心目標職能費用降低率 10 10 8指標目標培訓費 8 2 1 1 人頭費用 7 4 1 2 責任目標人員選聘 8 2 2 特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型公式 一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計算。其取值一般選擇五檔記分：達標記為 1；未達標，但高于 90%，記為 ；未達標，但高于 80%，記為；未達標，高于 70%，記為 ；未達標，其值低于 70%，記為 0。Tbf s的賦值可在 2－ 5之間。 Qb的賦值應為遞減的，依次可為 1。 Tbf可反映員工所在團隊的核心目標實現(xiàn)情況。 ToS2YjT0s=2 Tc Zi ∑RiZi Tbf核心目標職能費用降低率 10 40 0 集團人力資源部長只有總經(jīng)理一級上司，∑Qb為5。 1 勞資融和 10 1 1 項目目標 工作評價 12 0 0 合計 40 0 1 30表 4—19幫您思考 　　一個小鎮(zhèn)發(fā)生了一場大火災，火勢極大，現(xiàn)場溫度很高，逼得所有的消防人員都退得遠遠的，束手無策，眼看著火苗就要漫延開來了 ……　　就在此時，一輛救火車忽然單獨沖進火場中，從車上跳下數(shù)個救火員，拼命地灑水救火，不到一下子，就把火給熄了。 通過選擇變化比率作為核心目標的指標。 變化比率的比較曲線 1000=12%　 　 實施目標化管理，銷售公司經(jīng)理