物流成本的分析預(yù)測(cè)與決策課件-wenkub
2023-02-13 16:18:34 本頁(yè)面
【正文】 程建設(shè) 流動(dòng)資金投資 1050 1903 2376 607 216 500 6652 年份 自營(yíng)業(yè)務(wù) 出貨量 第三方物流 服務(wù)出貨量 總出貨量 估計(jì) 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 234000 269100 309465 355885 409267 470658 541256 80000 160000 320230 510000 234000 269100 309465 435885 569267 790658 1051256 年份 總出貨量估計(jì)（ 1） 商業(yè)批發(fā)出貨業(yè)務(wù)量(2)=(1) 99.2% 商業(yè)批發(fā)物流服務(wù)業(yè)務(wù)收入 (3)=(2) % 商業(yè)零售出貨業(yè)務(wù)量 (4)=(1) % 商業(yè)零售物流服務(wù)業(yè)務(wù)收入(5)=(4) 2% 原有場(chǎng)地出租收入 (6) 營(yíng)業(yè)收入總計(jì)預(yù)測(cè) (7)=(3)+(5)+(6) 2023 2023 2023 2023 2023 及以后 435885 569267 790658 1051256 1051256 100 100 100 100 100 ? 固定資產(chǎn)折舊： – 總投資： 6652萬(wàn)元 – 流動(dòng)資金： 500萬(wàn)元，固定資產(chǎn)： 6152萬(wàn)元 – 折舊年限： 15年， 固定資產(chǎn)殘值： 6152 5%= – 每年折舊：（ 6152 ） / 15= ? 人員工資與福利： – 物流中心定員 93人 – 工資、福利、社保 每年： ? 其他固定成本與費(fèi)用 – 保險(xiǎn)、修理、通信、水電、網(wǎng)絡(luò)使用費(fèi)、土地使用稅、房產(chǎn)稅等 共計(jì)： ? 固定資產(chǎn)折舊： ? 人員工資與福利： ? 其他固定成本與費(fèi)用 固定成本合計(jì)： ? 固定資產(chǎn)折舊： ? 人員工資與福利： ? 其他固定成本與費(fèi)用 ? 營(yíng)業(yè)稅金及附加 – 營(yíng)業(yè)收入的 % – 2023年后 ? 其他變動(dòng)成本與費(fèi)用 – 裝卸費(fèi)、燃油費(fèi)、車輛養(yǎng)路費(fèi)、維護(hù)修理費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、路橋費(fèi)等 – 變動(dòng)管理費(fèi)、營(yíng)業(yè)費(fèi)、廣告費(fèi)等 – 變動(dòng)成本率 40%， 2023年后 固定成本合計(jì)： d. 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)（貼現(xiàn)率 %） ? 凈現(xiàn)值（ NPV） = ? 內(nèi)部收益率（ IRR） = % ? 靜態(tài)投資回收期 = ? 投資報(bào)酬率 = % ? 動(dòng)態(tài)投資回收期 = e. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與盈虧平衡分析 ? 業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)可實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)較小 ? 達(dá)到設(shè)計(jì)能力后，每年凈利潤(rùn) ? 盈虧平衡分析 成本或利潤(rùn)增加值 ? 達(dá)到設(shè)計(jì)能力后，每年凈利潤(rùn) 利潤(rùn) ? 盈虧平衡分析 – 保本點(diǎn)營(yíng)業(yè)收入 – 安全邊際率 % – 出貨量 ? 經(jīng)濟(jì)分析：財(cái)務(wù)指標(biāo)較好 ? 盈虧平衡分析：風(fēng)險(xiǎn)不大 ? 將某一綜合指標(biāo)分解為若干相互聯(lián)系的因素，并分別計(jì)算、分析每個(gè)因素影響程度的一種方法。試計(jì)算各項(xiàng)效益指標(biāo)。 據(jù)初步估計(jì) ， 需求緊俏時(shí) ， 每年可獲利 100萬(wàn)元；需求低彌時(shí) ， 每年虧損 20萬(wàn)元 ， 服務(wù)期為 10年 。 ? 方案 3， 先建小倉(cāng)庫(kù) ， 3年后需求緊俏時(shí)再擴(kuò)建 ， 需追加投資200萬(wàn)元 ， 服務(wù)期為 7年 ， 估計(jì)每年獲利 95萬(wàn)元 。 一、物流成本控制措施 在物流運(yùn)營(yíng)過程中，通過物流技術(shù)的改善和物流管理水平的提高來(lái)降低和控制物流成本。 目標(biāo)成本的確定 ? 目標(biāo)成本＝目標(biāo)售價(jià)－目標(biāo)利潤(rùn) 1）制定目標(biāo)售價(jià) ? 消費(fèi)者需求研究方法 ? 競(jìng)爭(zhēng)者分析方法 2）制定目標(biāo)利潤(rùn) ? 目標(biāo)利潤(rùn)＝預(yù)計(jì)服務(wù)收入同類企業(yè)平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 ? 或 目標(biāo)利潤(rùn)＝本企業(yè)凈資產(chǎn)同類企業(yè)平均凈資產(chǎn)利潤(rùn)率 ? 或 目標(biāo)利潤(rùn)＝本企業(yè)總資產(chǎn)同類企業(yè)平均資產(chǎn)利潤(rùn)率 3）確定目標(biāo)成本 ? 目標(biāo)成本為目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn) 服務(wù)定位 目標(biāo)價(jià)格 目標(biāo)利潤(rùn) 修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì) 計(jì)算產(chǎn)品生命周期成本 將設(shè)計(jì)產(chǎn)品投產(chǎn) 修改次要的產(chǎn)品及工序設(shè)計(jì) 是 是 否 否 目標(biāo)成本的確定流程 目標(biāo)成本的分解 ? 是指將企業(yè)總體目標(biāo)成本進(jìn)行分解，將其落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的過程。預(yù)測(cè)該企業(yè)的總體目標(biāo)成本，并說(shuō)明如果該企業(yè)結(jié)合實(shí)際確定甲產(chǎn)品的目標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為 23％，乙產(chǎn)品的目標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為 18％，在這種情況下，該企業(yè)規(guī)定的總體目標(biāo)成本是否合理？ 解 企業(yè)總體的目標(biāo)成本＝（ 5000 600+5000 400）－（ 165000+110000）－（ 5000 600+500 400） 20％＝ 3725000 ? 甲產(chǎn)品目標(biāo)成本＝ 5000 600－ 165000－5000 600 23％＝ 2145000 ? 乙產(chǎn)品目標(biāo)成本＝ 5000 400－ 110000－5000 400 18％＝ 1530000 ? 總體目標(biāo)成本＝ 2145000+1530000＝36750003725000 ? 因此企業(yè)的總體目標(biāo)成本是合理的。 物流公司 運(yùn)輸隊(duì) 裝卸隊(duì) 包裝隊(duì) 倉(cāng)儲(chǔ) 車組 裝卸組 包裝組 庫(kù)房 物流責(zé)任中心的劃分 (物流投資中心 ) (物流利潤(rùn)中心 ) (物流成本中心 ) ? 1. 物流成本 (費(fèi)用 )中心 對(duì)物流成本進(jìn)行歸集、分配，能加以控制、考核的責(zé)任單位，即對(duì)物流成本具有可控性 的責(zé)任單位。 是預(yù)算管理的一部分 – 只分析和考核可控成本 ? 內(nèi)部人為利潤(rùn)中心的作用： 促進(jìn)責(zé)任中心的成本控制 – 提高各部門經(jīng)營(yíng)意識(shí) – 了解物流成本節(jié)約對(duì)自己部門績(jī)效的重要性
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