【正文】 層管理者越俎代皰，不愿放權(quán) 部門(mén)職能交叉、重復(fù) 崗位與職責(zé)劃分失誤，不明確 你們都要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)態(tài)度比較定位不當(dāng) ? 人和職位的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是彼此對(duì)應(yīng)、相互匹配的 ? 職位描述與職位說(shuō)明書(shū)的重要性 ? 定位不當(dāng)?shù)闹饕问郊捌浔憩F(xiàn)和原因 ? 定位不當(dāng)?shù)闹饕问郊捌浔憩F(xiàn)和原因 主要形式 主要表現(xiàn) 主要原因 缺位 我們的地位是平等的你們和我一樣優(yōu)秀、強(qiáng)大我們是友好的合作伙伴 ? 企業(yè) “ 人治 ” 現(xiàn)象的主要表現(xiàn) ? 企業(yè) “ 人治 ” 現(xiàn)象的主要表現(xiàn) ? 缺少健全、完善的管理規(guī)章和制度 ? 獨(dú)夫管理方式 ? 族閥主義 ? 特權(quán)主義 ? 管理活動(dòng) “ 對(duì)人不對(duì)事 ” ? 沒(méi)有整體化的管理制度 ? 缺乏有效的行動(dòng)及控制制度 ? 管理規(guī)章朝令夕改 ? “ 一朝天子一朝臣 ” “ 服務(wù)意識(shí) ” 與 “ 老大意識(shí) ” ? “ 服務(wù)意識(shí) ” 與 “ 老大意識(shí) ” 的態(tài)度比較 類(lèi)型 老大意識(shí) 服務(wù)意識(shí) 實(shí)現(xiàn)貫徹型領(lǐng)導(dǎo)人才向處理型領(lǐng)導(dǎo)人才的過(guò)渡，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)在這方面不應(yīng)短視，而應(yīng)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)、加大投入、 積極培養(yǎng)。 貫徹型領(lǐng)導(dǎo)技能只需要知道完成什么，而處理型領(lǐng)導(dǎo)技能則要了解 為什么要完成 和 怎樣更好地完成 。 職位變化絕不表示你在其他方面也隨之成長(zhǎng)，而是要求管理者必須實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)技能的實(shí)質(zhì)性變化。 不能有憑借老資歷或以往的成功經(jīng)驗(yàn)而吃老本的觀念，真正警惕不進(jìn)則退的危險(xiǎn)性和殘酷性。 最高層管理者一般適用這種領(lǐng)導(dǎo)模式。 指管理者決定企業(yè)向哪個(gè)方面發(fā)展以及如何發(fā)展的全局性問(wèn)題。 它主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)、與員工的交流方式、訓(xùn)練程度和啟發(fā)水平，以及在這些方面的處理能力。 較高一級(jí)的管理者一般適用這種模式。 主要與管理者個(gè)人的管理知識(shí)有關(guān)。 實(shí)行此種領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于管理者的技術(shù)水平和操作技能，而不需要思考和獨(dú)創(chuàng)性。中小企業(yè) EMBA管理學(xué)教程講義 來(lái)源 Human Resources Management Training 領(lǐng)導(dǎo)模式 ? 什么是領(lǐng)導(dǎo)模式？ ? 四個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)模式 ? ? 微妙的角色轉(zhuǎn)換 ? “ 角色固化 ” 的危險(xiǎn) ? 中層管理人員管理技能培訓(xùn)的根本原因 四個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)模式 領(lǐng)導(dǎo)模式 含義和作用 貫徹型領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo) 慣性思維 ? 問(wèn)題： ? 是不是靠技術(shù)出身原人就不適合做管理者呢？ ? 困難所在： ? 畏難心理 ? 固有的惰性 ? 解決之道： ? 打破慣性思維 ? 成功障礙：慣性區(qū) ? 適當(dāng)?shù)?“ 動(dòng)力 ” 適當(dāng)?shù)?“ 動(dòng)力 ” ? 企業(yè)高管的認(rèn)識(shí)和支持 ? 人力資源企劃部門(mén)配合 ? 適當(dāng)?shù)恼吆团嘤?xùn)方案 ? 中層管理人員自身的主動(dòng)力 避開(kāi)成功陷阱的有效方法 項(xiàng)目 方法與要求 轉(zhuǎn)變管理觀念 企業(yè)投入培養(yǎng) 我一個(gè)人決定一切 我是你們的頭，當(dāng)然得聽(tīng)我的 誰(shuí)提意見(jiàn)就是和我過(guò)不去 你們都要怕我 有些事無(wú)人過(guò)問(wèn)，無(wú)人管理 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，不健全 同一件事由多人負(fù)責(zé) 不同部門(mén)的管理者爭(zhēng)權(quán)奪利 晉升不當(dāng) ? 晉升的必要條件： ? 個(gè)人的努力工作和力求表現(xiàn) ? 企業(yè)發(fā)展到一定程度，由于業(yè)務(wù)職能的需要而產(chǎn)生的職務(wù)需求 ? 實(shí)際情況： “ 人為因素 ” 平衡的結(jié)果 ? 被晉升者的個(gè)人誤解：職位提升 ≠ 技能提升 經(jīng)理人職業(yè)病 ? “ 優(yōu)秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者卻各有各的拙劣。視下屬如傭人，高高在上，優(yōu)越感極強(qiáng)將沖突、爭(zhēng)執(zhí)視為一無(wú)是處崇尚忍讓之道，凡事逆來(lái)順受以親切為招牌，而一旦下屬犯點(diǎn)小錯(cuò)就馬上訓(xùn)斥，不聽(tīng)解釋只知道不停地工作，不知生活的多面性、多重性，更不知感動(dòng)為何物批評(píng)下屬成為家常便飯一聊在就說(shuō)教，總是一副忠厚長(zhǎng)者的態(tài)度說(shuō)話(huà)一本正經(jīng)，不茍言笑，態(tài)度如僵尸權(quán)力滿(mǎn)天飛，指示一大串心中永遠(yuǎn)沒(méi)有“滿(mǎn)意”二字要求過(guò)高，給下屬制造壓力總是把自己放在“受害者”地位喜歡“無(wú)事忙”，事事都要親歷親為才感到踏實(shí)，否則不放心 ? “ 管 ” 所強(qiáng)調(diào)的是剛性的制約、約束手段 ? “ 理 ” 所強(qiáng)調(diào)的則是柔性的疏導(dǎo)、理順等方法 職業(yè)經(jīng)理人的概念 ? 職業(yè)經(jīng)理人：即從事企業(yè)管理的人員，就是通過(guò)“ 管 ” 和 “ 理 ” 剛?cè)岵?jì)的手段，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)的人。管理不可違背人性，否則其效果會(huì)大打折扣，甚至歸于無(wú)效，流于空談。 X理論與 Y理論 ? 一般情況下，管理者對(duì)員工的態(tài)度和預(yù)期，可以說(shuō)介于 “ 欠缺信心 ” 和 “ 充滿(mǎn)信心 ” 這兩個(gè)極端之間。 3. 員工天生就以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心。 Y理論 1. 員工懂得自律，且能自動(dòng)自發(fā)地朝組織目標(biāo)前進(jìn)。 5. 員工普遍有解決問(wèn)題的思考力、想象力和創(chuàng)造力。 ? 管理者對(duì)員工必須由衷的寄予信心。 ? 創(chuàng)新力。 ? 組織力。 ? 溝通力。 ? 合作力。 ? 指示員工完成工作任務(wù)，而不讓員工積極參與相關(guān)決策。 領(lǐng)導(dǎo)力缺失癥的典型表現(xiàn) (2/2) ? 把當(dāng)眾訓(xùn)斥當(dāng)做批評(píng)員工的最有效工作方式。 ? 制定多重的懲戒措施，以此作為執(zhí)行規(guī)章制度的最好方法。 增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的主要途徑 途徑 基本要求正如深切了解病人的痛苦和需要，但若要開(kāi)出有效藥方，就不能做感情的投入一樣，管理者雖能了解員工的感受但也不能受這種感受的支配和影響。管理者在處理員工問(wèn)題時(shí)，不能一視同仁，而應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膮^(qū)別對(duì)待。 ? 晉升無(wú)規(guī)則，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)和發(fā)展。 ? 忽視過(guò)程控制，個(gè)人意志取代程序代管理。 ? 貫徹執(zhí)行 “ 管理之道在于合力 ” 的理念。 ? 制定、完善企業(yè)活動(dòng)各方面的 “ 游戲規(guī)則 ” 。 ② 增加晉升機(jī)會(huì)。 ④ 使整個(gè)組織變得更加和諧、有序、快樂(lè)，更有積極性。 ③ 增進(jìn)對(duì)組織的歸屬感、依賴(lài)感。 授權(quán)的表面障礙 ① 擔(dān)心下屬做錯(cuò)事。 ⑤ 認(rèn)為親身為之比教導(dǎo)下屬履行任務(wù)更省事。所以只好自己唱“獨(dú)角戲”了。 ? 這也說(shuō)明有這種想法的管理人員沒(méi)有理解最基本的管理概念。 對(duì)授權(quán)的表面障礙的剖析 (4/5) ④ 不愿放棄得心應(yīng)手的工作 ⑤ ? 這是管理者受慣性和惰性的束縛，缺乏創(chuàng)造力和開(kāi)拓精神的表現(xiàn)。 ? 既使真的找不到一位可以授權(quán)的下屬，也是管理者的過(guò)失，試想如果招聘、培訓(xùn)、考核工作做得不差的話(huà)，又豈會(huì)出現(xiàn)“無(wú)人可用”的窘境？ 授權(quán)的真義 ? 工作的指派 ? 權(quán)力的授予 ? 責(zé)任的創(chuàng)造 對(duì)授權(quán)的誤解 ? 把授權(quán)視為 “ 權(quán)力的讓渡 ” ? 把授權(quán)視為 “ 授責(zé)不授權(quán) ” ? 把授權(quán)視為 “ 分權(quán) ” 授權(quán)時(shí)容易犯的錯(cuò)誤 ① 所授權(quán)項(xiàng)不明確 ② 越級(jí)授權(quán) ③ 沒(méi)有因事任人，視能授權(quán) ④ 授權(quán)不適度 ⑤ 缺乏適當(dāng)控制 ⑥ 缺乏信賴(lài) ⑦ 沒(méi)有通知其他人授權(quán)已發(fā)生 授權(quán)成功的基本要領(lǐng) (1/2) 1. 在可能范圍內(nèi)，應(yīng)盡量多將工作交托下屬執(zhí)行。 3. 授權(quán)后應(yīng)主要關(guān)注下屬的工作績(jī)效，而不應(yīng)斤斤計(jì)較其執(zhí)行工作的手段和方法。 授權(quán)成功的基本要領(lǐng) (2/2) 6. 不應(yīng)將授權(quán)的客體限定于例行性工作，而應(yīng)擴(kuò)大到需要花費(fèi)心思去做的工作。 “反授權(quán)行為”。 施展應(yīng)變能力應(yīng)遵循的原則 ? 有備無(wú)患，做好預(yù)防，破除單向思維，多角度思考問(wèn)題，有利和不利條件都要考慮到。 ? 時(shí)時(shí)回饋檢討，積累經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展資源。 ? 積極防御，保持警惕，洞燭先機(jī)，做好預(yù)案。 ? 高超的分析問(wèn)題能力，能抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。 ? 有過(guò)人的忍耐力，能承受各種壓力。 ? 命令是否能被很好地貫徹執(zhí)行，主要取決于承受命令者是否支持該命令。 會(huì)議前環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng) ① 盡可能取消或盡力壓縮例會(huì)次數(shù)及時(shí)間 ② 會(huì)議前必須明確會(huì)議目標(biāo)及主要議程 ③ 會(huì)議時(shí)間及地點(diǎn)以最節(jié)省費(fèi)用為前提 ④ 召集者有責(zé)任明確告知所有參與者會(huì)議目的及主要議程，并加以督促 ⑤ 召集者須完全負(fù)責(zé)與會(huì)議進(jìn)行相關(guān)的硬件設(shè)施的可靠性 ⑥ 根據(jù)實(shí)際需要，可讓不同與會(huì)者只參加與其有關(guān)的一部分會(huì)議 會(huì)議中環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng) ① 會(huì)議必須準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始 ② 有專(zhuān)人負(fù)責(zé)控制會(huì)議進(jìn)度 ③ 不必令與會(huì)者太舒服（如準(zhǔn)備精美點(diǎn)心、茶水等，對(duì)外活動(dòng)除外） ④ 原則上應(yīng)按預(yù)定議程進(jìn)行，不能隨意更改，以免給其他人造成不便 ⑤ 會(huì)議中避免受到任何形式的干擾（如訪(fǎng)客、電話(huà)等） ⑥ 結(jié)束會(huì)議前應(yīng)明確所達(dá)成的結(jié)論和后續(xù)事項(xiàng) ⑦ 由專(zhuān)人負(fù)責(zé)會(huì)議紀(jì)錄，并負(fù)責(zé)會(huì)后發(fā)給相關(guān)人員 ⑧ 會(huì)議盡可能準(zhǔn)時(shí)