【正文】 層管理者越俎代皰，不愿放權 部門職能交叉、重復 崗位與職責劃分失誤，不明確 你們都要對企業(yè)負責態(tài)度比較定位不當 ? 人和職位的關系應當是彼此對應、相互匹配的 ? 職位描述與職位說明書的重要性 ? 定位不當?shù)闹饕问郊捌浔憩F(xiàn)和原因 ? 定位不當?shù)闹饕问郊捌浔憩F(xiàn)和原因 主要形式 主要表現(xiàn) 主要原因 缺位 我們的地位是平等的你們和我一樣優(yōu)秀、強大我們是友好的合作伙伴 ? 企業(yè) “ 人治 ” 現(xiàn)象的主要表現(xiàn) ? 企業(yè) “ 人治 ” 現(xiàn)象的主要表現(xiàn) ? 缺少健全、完善的管理規(guī)章和制度 ? 獨夫管理方式 ? 族閥主義 ? 特權主義 ? 管理活動 “ 對人不對事 ” ? 沒有整體化的管理制度 ? 缺乏有效的行動及控制制度 ? 管理規(guī)章朝令夕改 ? “ 一朝天子一朝臣 ” “ 服務意識 ” 與 “ 老大意識 ” ? “ 服務意識 ” 與 “ 老大意識 ” 的態(tài)度比較 類型 老大意識 服務意識 實現(xiàn)貫徹型領導人才向處理型領導人才的過渡，需要一個相當長的過程，企業(yè)在這方面不應短視，而應眼光長遠、加大投入、 積極培養(yǎng)。 貫徹型領導技能只需要知道完成什么，而處理型領導技能則要了解 為什么要完成 和 怎樣更好地完成 。 職位變化絕不表示你在其他方面也隨之成長，而是要求管理者必須實現(xiàn)領導技能的實質性變化。 不能有憑借老資歷或以往的成功經(jīng)驗而吃老本的觀念，真正警惕不進則退的危險性和殘酷性。 最高層管理者一般適用這種領導模式。 指管理者決定企業(yè)向哪個方面發(fā)展以及如何發(fā)展的全局性問題。 它主要取決于領導者的經(jīng)驗、與員工的交流方式、訓練程度和啟發(fā)水平，以及在這些方面的處理能力。 較高一級的管理者一般適用這種模式。 主要與管理者個人的管理知識有關。 實行此種領導方式，取決于管理者的技術水平和操作技能，而不需要思考和獨創(chuàng)性。中小企業(yè) EMBA管理學教程講義 來源 Human Resources Management Training 領導模式 ? 什么是領導模式？ ? 四個層面的領導模式 ? ? 微妙的角色轉換 ? “ 角色固化 ” 的危險 ? 中層管理人員管理技能培訓的根本原因 四個層面的領導模式 領導模式 含義和作用 貫徹型領導 關系型領導 慣性思維 ? 問題： ? 是不是靠技術出身原人就不適合做管理者呢？ ? 困難所在： ? 畏難心理 ? 固有的惰性 ? 解決之道： ? 打破慣性思維 ? 成功障礙：慣性區(qū) ? 適當?shù)?“ 動力 ” 適當?shù)?“ 動力 ” ? 企業(yè)高管的認識和支持 ? 人力資源企劃部門配合 ? 適當?shù)恼吆团嘤柗桨? ? 中層管理人員自身的主動力 避開成功陷阱的有效方法 項目 方法與要求 轉變管理觀念 企業(yè)投入培養(yǎng) 我一個人決定一切 我是你們的頭，當然得聽我的 誰提意見就是和我過不去 你們都要怕我 有些事無人過問，無人管理 組織機構設置不當，不健全 同一件事由多人負責 不同部門的管理者爭權奪利 晉升不當 ? 晉升的必要條件： ? 個人的努力工作和力求表現(xiàn) ? 企業(yè)發(fā)展到一定程度，由于業(yè)務職能的需要而產(chǎn)生的職務需求 ? 實際情況： “ 人為因素 ” 平衡的結果 ? 被晉升者的個人誤解：職位提升 ≠ 技能提升 經(jīng)理人職業(yè)病 ? “ 優(yōu)秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者卻各有各的拙劣。視下屬如傭人，高高在上，優(yōu)越感極強將沖突、爭執(zhí)視為一無是處崇尚忍讓之道，凡事逆來順受以親切為招牌，而一旦下屬犯點小錯就馬上訓斥，不聽解釋只知道不停地工作，不知生活的多面性、多重性，更不知感動為何物批評下屬成為家常便飯一聊在就說教，總是一副忠厚長者的態(tài)度說話一本正經(jīng)，不茍言笑，態(tài)度如僵尸權力滿天飛，指示一大串心中永遠沒有“滿意”二字要求過高，給下屬制造壓力總是把自己放在“受害者”地位喜歡“無事忙”，事事都要親歷親為才感到踏實，否則不放心 ? “ 管 ” 所強調的是剛性的制約、約束手段 ? “ 理 ” 所強調的則是柔性的疏導、理順等方法 職業(yè)經(jīng)理人的概念 ? 職業(yè)經(jīng)理人：即從事企業(yè)管理的人員，就是通過“ 管 ” 和 “ 理 ” 剛柔并濟的手段，去實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標的人。管理不可違背人性，否則其效果會大打折扣，甚至歸于無效，流于空談。 X理論與 Y理論 ? 一般情況下，管理者對員工的態(tài)度和預期，可以說介于 “ 欠缺信心 ” 和 “ 充滿信心 ” 這兩個極端之間。 3. 員工天生就以自我為中心，對組織需要漠不關心。 Y理論 1. 員工懂得自律，且能自動自發(fā)地朝組織目標前進。 5. 員工普遍有解決問題的思考力、想象力和創(chuàng)造力。 ? 管理者對員工必須由衷的寄予信心。 ? 創(chuàng)新力。 ? 組織力。 ? 溝通力。 ? 合作力。 ? 指示員工完成工作任務，而不讓員工積極參與相關決策。 領導力缺失癥的典型表現(xiàn) (2/2) ? 把當眾訓斥當做批評員工的最有效工作方式。 ? 制定多重的懲戒措施，以此作為執(zhí)行規(guī)章制度的最好方法。 增進領導力的主要途徑 途徑 基本要求正如深切了解病人的痛苦和需要，但若要開出有效藥方，就不能做感情的投入一樣，管理者雖能了解員工的感受但也不能受這種感受的支配和影響。管理者在處理員工問題時，不能一視同仁，而應給予適當?shù)膮^(qū)別對待。 ? 晉升無規(guī)則，優(yōu)秀人才難以成長和發(fā)展。 ? 忽視過程控制，個人意志取代程序代管理。 ? 貫徹執(zhí)行 “ 管理之道在于合力 ” 的理念。 ? 制定、完善企業(yè)活動各方面的 “ 游戲規(guī)則 ” 。 ② 增加晉升機會。 ④ 使整個組織變得更加和諧、有序、快樂，更有積極性。 ③ 增進對組織的歸屬感、依賴感。 授權的表面障礙 ① 擔心下屬做錯事。 ⑤ 認為親身為之比教導下屬履行任務更省事。所以只好自己唱“獨角戲”了。 ? 這也說明有這種想法的管理人員沒有理解最基本的管理概念。 對授權的表面障礙的剖析 (4/5) ④ 不愿放棄得心應手的工作 ⑤ ? 這是管理者受慣性和惰性的束縛，缺乏創(chuàng)造力和開拓精神的表現(xiàn)。 ? 既使真的找不到一位可以授權的下屬，也是管理者的過失，試想如果招聘、培訓、考核工作做得不差的話，又豈會出現(xiàn)“無人可用”的窘境？ 授權的真義 ? 工作的指派 ? 權力的授予 ? 責任的創(chuàng)造 對授權的誤解 ? 把授權視為 “ 權力的讓渡 ” ? 把授權視為 “ 授責不授權 ” ? 把授權視為 “ 分權 ” 授權時容易犯的錯誤 ① 所授權項不明確 ② 越級授權 ③ 沒有因事任人，視能授權 ④ 授權不適度 ⑤ 缺乏適當控制 ⑥ 缺乏信賴 ⑦ 沒有通知其他人授權已發(fā)生 授權成功的基本要領 (1/2) 1. 在可能范圍內，應盡量多將工作交托下屬執(zhí)行。 3. 授權后應主要關注下屬的工作績效，而不應斤斤計較其執(zhí)行工作的手段和方法。 授權成功的基本要領 (2/2) 6. 不應將授權的客體限定于例行性工作，而應擴大到需要花費心思去做的工作。 “反授權行為”。 施展應變能力應遵循的原則 ? 有備無患，做好預防，破除單向思維，多角度思考問題，有利和不利條件都要考慮到。 ? 時時回饋檢討，積累經(jīng)驗，擴展資源。 ? 積極防御，保持警惕，洞燭先機，做好預案。 ? 高超的分析問題能力，能抓住問題的關鍵。 ? 有過人的忍耐力，能承受各種壓力。 ? 命令是否能被很好地貫徹執(zhí)行，主要取決于承受命令者是否支持該命令。 會議前環(huán)節(jié)的注意事項 ① 盡可能取消或盡力壓縮例會次數(shù)及時間 ② 會議前必須明確會議目標及主要議程 ③ 會議時間及地點以最節(jié)省費用為前提 ④ 召集者有責任明確告知所有參與者會議目的及主要議程，并加以督促 ⑤ 召集者須完全負責與會議進行相關的硬件設施的可靠性 ⑥ 根據(jù)實際需要，可讓不同與會者只參加與其有關的一部分會議 會議中環(huán)節(jié)的注意事項 ① 會議必須準時開始 ② 有專人負責控制會議進度 ③ 不必令與會者太舒服（如準備精美點心、茶水等，對外活動除外） ④ 原則上應按預定議程進行，不能隨意更改，以免給其他人造成不便 ⑤ 會議中避免受到任何形式的干擾（如訪客、電話等） ⑥ 結束會議前應明確所達成的結論和后續(xù)事項 ⑦ 由專人負責會議紀錄，并負責會后發(fā)給相關人員 ⑧ 會議盡可能準時