【正文】 孩子，在沒有任何音樂協(xié)調的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。 ?向辦事處財經人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提供依據。 ?在辦事處進行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。 ?主要負責為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。 適應 ISC業(yè)務變革和市場、供應鏈管理部的業(yè)務優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務經理、訂單工程師等職位，并承擔起原銷售會計的部分職責，成立業(yè)務支持科。 各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團隊。 ?將新網通、老網通合并成“網通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網通系統(tǒng)部轉化為老網通北京分部的模式運作，負責專門對口老網通總部的工作。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。 ? 建設一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。 目 標 、 戰(zhàn) 略 決 策多 客 戶 群產 品 線制 造 平 臺 / T S 體系IT與管理工程財務人力資源委員會與專家團營銷決策支 持 體系華為在彌補功能組織上的舉措 ?委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質量和科學性 ?矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經驗 ?跨功能部門的團隊運作和考核 ?業(yè)務實行充分授權，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載 ?較完善的績效考核體系 ?較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。 公司主體組織架構 總 裁 辦管理工程人力資源財經管理營銷各客戶群系統(tǒng)部各產品行銷部國際營銷部各產品國際行銷部RD研究管理部 中間試驗部預研部產品線管理辦技術支援產品線技術管理部國內用服工程中心用戶培訓中心海外用服工程中心維護事業(yè)部國 內 財 務 部國 際 財 務 部成 本 管 理 部計 劃 預 算 部資 金 計 劃 部審 計 部I T 規(guī) 劃 控 制 部I T 應 用 管 理 部I T 系 統(tǒng) 管 理 部流 程 優(yōu) 化 管 理 部系 統(tǒng) 集 成 中 心招 聘 調 配 部任 職 資 格 管 理 部考 核 薪 酬 處員 工 培 訓 中 心供應鏈管理部 采購策略中心質量工藝部合同統(tǒng)籌部傳輸訂單部中央收發(fā)監(jiān)控部工程 采購部試產訂單部無線訂單部網絡訂單部電裝部生產采購部采購訂 單 履 行行政采購部物流半成品加工質量工藝MKTG公司人力資源 委員會 人 力 資 源 管 理 部 人 力 資 源 二 級 委 員 會 總 監(jiān) 辦 公 室 總部各系統(tǒng) 干部部 各事業(yè)部 干部部 秘 書 機 構 海 外 人 事 處 招 聘 調 配 部 考 核 薪 酬 處 榮 譽 部 人 事 處 任 職 資 格 管 理 部 干 部 培 訓 中 心 華為公司人力資源管理體系 ? 華為人力資源系統(tǒng)構架解讀 ? 定位業(yè)務伙伴； ? 管好干部； ? 行政上隸屬于市場部。 實行充分授權，加強監(jiān)督。 公司組織結構總體特征 ?職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。這些關系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目， 靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的， 必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。 華為組織設計的基本原則 ?華為將始終是一個整體。 ?有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。 核心： 以客戶為中心 以客戶為中心的營銷模型 客 戶 經 理客戶關系銷售客 戶市場服務客 戶 意 見 直 接 反 饋客 戶 關 系 評 估 與 分 析客 戶 關 系 規(guī) 劃客 戶 關 系 改 進市 場 信 息 收 集與 維 護建 立 新 的 客 戶 關 系改 進 已 有 的 客 戶 關 系市 場策 劃市 場 分 析市 場 機 會 和目 標客 戶 分 析競 爭 對 手 分 析公 司 自 身 分 析市 場 策 略產 品 策 略服 務 策 略市 場推 廣技 術 宣 傳樣 板 點 建 設考 察 公 司 及 樣 板 點交 流 研 討 會廣 告 、 展 覽融 資 推 廣服 務 宣 傳商 務 策 略銷 售 業(yè) 務 管 理銷 售 計 劃 管 理銷 售 項 目 監(jiān) 控客 戶 滿 意 度 管 理 備 件 支 持 用 戶 培 訓 資 料 支 持 技 術 支 持 工 程 服 務客 戶 滿 意 度 改進 評 估客 戶 滿 意 度 改進 策 劃主 動服 務客 戶 意 見 收 集 、 反饋 、 協(xié) 調 、 處 理現 場 培 訓 公 司 培 訓 工 程 管 理 工 程 設 計產 品 銷 售 項 目 策 劃制 定 銷 售 方 案技 術 推 廣產 品 、 工 程 和 商 務 方 案談 判簽 約產 品 銷 售 貨 款 回 收后 期 處 理服 務 銷 售 項 目 策 劃制 定 技 術 支 持 方 案技 術 支 持 和 商 務 方 案 談判簽 約服 務 銷 售 貨 款 回 收產品銷售過程管理產品銷售過程管理銷售過程? 案例 華為攻關評價模型 策略影響組織設計的方向 ?如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產來擊敗對手，那么組織設計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復操作，具有規(guī)模經濟，從而控制成本。先是以用戶機PABX積累經驗和實力，繼而拿下農村交換局，再是升級到縣城 C4網絡、地級市 C3網絡，然后占領省會城市 C2網絡，最后攻取國家骨干網絡 C1，華為成為中國國家級通信網的主要供應商。 ?華為成立背景： 深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于 1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。 市場營銷： 通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，實現重 點突破，帶動系統(tǒng)領先。本 主講人：何曉利 2023年 7月 1112日 深圳 目 錄 單元一：華為戰(zhàn)略與營銷組織構架 單元二：華為文化與市場文化 單元三：華為營銷人才選拔 單元四：華為營銷培訓體系 單元五：華為營銷績效管理體系 單元六：華為營銷任職資格體系 單元七：華為營銷團隊激勵體系 第一單元：華為營銷戰(zhàn)略與組織構架 機會、人才、技術和產品是企業(yè)成長的主要牽引力 . ? 機會牽引人才 . ? 人才牽引技術 . ? 技術牽引產品 . ? 產品牽引機會 . 產品 機會 人才 技術 華為是一個重視對成長管理的企業(yè) 文化管理： 資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。 有關華為成功的多種說法 —— 華為營銷戰(zhàn)略（早期） ? 生存戰(zhàn)略：農村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種 HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。華為從 1988年創(chuàng)業(yè)，到 1995年成功進入中國電信的國家核心網絡，整整走過了 8年漫長的歷程。 ?如果采用產品差異化戰(zhàn)略，那么組織設計基于輸出的分組最有效，因為它關注產品創(chuàng)新的相關信息和資源。 ?有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。 ?戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。因此， 項目管理應與職能管理 共同構成公司的基本管理方式。當按 職能專業(yè)化原則 劃分的部門與按 對象專業(yè)化原則 劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。 加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。 橫跨公司主要功能部門的產品線 商 務 部研究管理部 中 間 試 驗 部 技 術 支 援 部 研發(fā)與行銷管理委員會預研部產品線管理辦公室無線產 品 線其它產 品 線產 品 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 委 員 會復議 / 咨詢提案訪問研 發(fā) 管 理 辦 公 室 營銷管理委員會生產交 換 產 品線產品行銷部產品國際行銷部客戶群系統(tǒng)部國際營銷部華為的組織變革驅動因素 總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結構變化的頻度是比較快的。 任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是 IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是 GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。華為重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。 營銷管理委員會組織結構圖 渠道營銷管理委員會 國內營銷管理委員會 國際營銷管理委員會營銷管理委員會主要職責是： 國 內 營 銷 管 理 辦 公 室國 內 營 銷 管 理 委 員 會 營 銷 管 理 工 程 部銷 售 管 理 部客 戶 群 管 理 辦 公 室國 內 營 銷 策 劃 部定 價 中 心 客戶工程部綜 合 計 劃 部國 內 營 銷 干 部 部市 場 財 經 部電信系統(tǒng)部國 內 產 品 行 銷 辦 公 室業(yè)務與軟件產品行銷部固定網絡產品行銷部運 營 商解 決 方案部市 場 協(xié) 調 管 理 辦 公室電信北京分部網通北京分部固定網絡產品部北京分部客 戶 代 表 管 理 部外事部北京代表處各 辦 事 處移動系統(tǒng)部聯(lián)通系統(tǒng)部綜合系統(tǒng)部移動產品行銷部光網絡產品行銷部移動北京分部聯(lián)通北京分部業(yè)務與軟件產品部北京分部通信產品代理部網通系統(tǒng)部行 銷 業(yè) 務 管理部移動產品部北京分部光網絡產品部北京分部國 內 營 銷 組 織 結 構 總 圖以前系統(tǒng)部和產品部組織運作的問題及調整方案 按客戶群、按產品建立的組織劃分過細，使資源分散并無法共享。 ?將 NGN產品行銷部劃入交換接入產品行銷部； 3G產品行銷部劃入移動產品行銷部；同時整合多產品為大類產品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進一步加強總工辦的職能。 ?調整方案 ?各客戶群系統(tǒng)部下不再設市場財經部，職責劃給市場財經部，由市場財經部指定專人對口各系統(tǒng)部。 取消辦事處管理代表的設置，將其主要職能轉移給行政秘書和其他人員。 銷售管理部辦事處代表業(yè)務支持科科長合同管理專員 合同管理專員合同管理部 應收業(yè)務部業(yè)務支持科整合前共 120人，整合后人員編制計劃共 76人 辦事處業(yè)務支持科工作職責 ?協(xié)助辦事處主管對銷售項目進行監(jiān)控，重點 監(jiān)控項目的規(guī)范化運作 。 ?負責管理辦事處物流。 華為全球營銷構架 全球銷售部組織結構圖 銷 售 與 服 務 總 裁 全 球 銷 售 部 干 部 部 運 作 支 持 部 銷售管