【正文】 價。 EVA在概念上是簡單的，可將其恰當(dāng)?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準則列入成本的項目，在 EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應(yīng)新經(jīng)濟下的經(jīng)營環(huán)境。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 20 平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個 基本問題提供了答案： 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ （創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度） 我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度） 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 21 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 現(xiàn)金流 生存 各 分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入 成功 市場份額和權(quán)益報酬率 繁榮 新產(chǎn)品銷售所占百分比 新產(chǎn)品 按時交貨率 （由顧客評定 ） 供貨反應(yīng)靈敏 重要顧客的購買份額 優(yōu)先供貨商 財務(wù)角度 顧客角度 循環(huán)周期的成本報酬率 制造水平 工程效率 設(shè)計能力 相對于計劃的實際引入進度 新產(chǎn)品 引入 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間 技術(shù)領(lǐng)先 產(chǎn)品成熟過程所需時間 制造學(xué)習(xí) 占銷售額 8%產(chǎn)品所占百分比 產(chǎn)品重心 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 22 企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系 企業(yè)發(fā)展階段 特征 對各類業(yè)績評價指標的關(guān)注程度 財務(wù) 顧客 經(jīng)營 員工 概念期 產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思 弱 弱 中 強 中 弱 中 強 中 中 強 強 中 強 中 強 強 強 強 中 強 中 強 中 企業(yè)規(guī)劃期 基礎(chǔ)建設(shè) 、 員工培訓(xùn) 、 市場調(diào)研 、 財務(wù)經(jīng)營計劃 、 銷售協(xié)議 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期 基礎(chǔ)建設(shè) 、 產(chǎn)品和服務(wù)升級 成長期 收入增長 、 成本控制 、 資本投資 、 員工成長 穩(wěn)定期 獲得并保持顧客 、 關(guān)注經(jīng)營效率和財務(wù)績效 衰退期 關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低 企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 23 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 問題： 傳統(tǒng)指標（權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中獲得承認。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 8 美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果 指標 缺乏績效管理系統(tǒng) 具備績效管理系統(tǒng) 總體股東投資回報率 0% % 股權(quán)收益率 % % 資產(chǎn)回報率 % % 投資回報現(xiàn)金流動率 % % 實際銷售增長率 % % 員工人均銷售額 $126,100 $169,900 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 9 一份來自對美國 132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至 43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。所謂 KPI，就是關(guān)鍵績效指標（ Key Performance Indicator）。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 1 H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d . Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 2 sulting (China) Ltd. 績效管理 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 3 主題索引 ? 績效管理綜述 ? 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) ? 績效管理的成功要點 ? 組織績效與崗位績效實例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 4 何謂績效管理？ 績效（ Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務(wù)成果。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。 績效管理的矛盾事實 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 10 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 I 質(zhì)量 A 領(lǐng)導(dǎo)層有 1520個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋 B 通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的 C 在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 11 II 平衡 A 我們跟蹤的量化指標反映所期望的結(jié)果與組織中促進因素之間的良好平衡 B 我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 12 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 III 分解 A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解 B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標緊密聯(lián)系的績效量化指標 C 個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標相聯(lián)系 組織量化商數(shù)（ ）現(xiàn)場測試堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 13 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 IV 置入 A 戰(zhàn)略量化指標與重要的報酬掛鉤 B 高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責(zé)任 C 所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效指標負有責(zé)任 D 有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng) 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1