【正文】 戰(zhàn)略與設想 內部經營過程 我們應對哪些業(yè)務過程進行改進？如何使內部經營過程能夠有效地滿足目標客戶的需求，提高客戶滿意度？ 目標 評估 指標 計劃 財務 在以客戶需求為導向的今天，要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長 要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，我們將如何保持公司團隊的應變能力？ 目標 評估 指標 計劃 客戶 要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，首先要明確目標市場是什么？應如何爭取目標客戶？ 目標 評估 指標 計劃 ? 平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于： * 協(xié)調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡， 努力達到目標的一致； * 鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作； * 凝聚組織，增加溝通。 外部指標： 如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。 例如： ?保持經常收入和毛利 ?穩(wěn)定的資本回報率 ?穩(wěn)定的投資回報率 ?使現(xiàn)金流最大化 一、財務方面 不同階段的指標變化 ? 處于收獲期的企業(yè)，其財務目標是注重現(xiàn)金流動。 二、客戶方面 ? 滿足 顧客 需求 三、企業(yè)內部流程方面 辨別 市場 創(chuàng)造產 品和服務 生產產 品和 服務 遞交產 品和 服務 認識 顧客 需求 服務 顧客 創(chuàng)新流程 營運流程 售后服務流程 ? 內部價值鏈 第一階段 創(chuàng)新流程（長波） 第二階段 — 營運流程（短波） 第三階段 售后服務流程 1. 發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求 2. 然后創(chuàng)造產品和服務來滿足這此需求 1. 制造并速度產品和服務給顧客 1. 后繼為顧客效勞 三、企業(yè)內部流程方面 ? 收支平衡時間的量度 0 6 12 16 18 24 30 32 36 42 1 10 100 $1000 0 準備上市的時間 研發(fā)產品或服務 市場 調查 投資 利潤 營收 收支平衡時間（ BET） 累計成本和營收 時間（月） 開發(fā)后至收支平衡 ? 企業(yè)內部流程構面 第一階段 創(chuàng)新流程 產品開發(fā)流程的量度 1. 成果量度 上市時間 2. 績效驅動因素 產品初次設計即完全符合規(guī)格的比例 產品初次設計至量產的變更設計次數(shù) 設計錯誤造成的損失占營收的比例 3. 收支平衡時間（ breakeven time, BET） 用來衡量產品開發(fā)周期的效能 BET計算產品從開發(fā)到上市，并產生 利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間 強調產品開發(fā)效率 強調獲利能力（銷售利潤 開發(fā)成本） 強調時間，搶先推出 /加快回收 Q. 如何區(qū)別何種產品真正創(chuàng)新？ A. 衡量新產品的毛利 遞增式產品是現(xiàn)有產品線的簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創(chuàng)新產品或服務可享較長的生命周期 ? 企業(yè)內部流程構面 第二階段 營運流程 衡量指標 一般服務業(yè)顧客服務的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短 衡量流程的品質 制造業(yè) 每百萬個產品的不良率 DPM 良品率 廢料率 廢品率 重作率 退貨率 衡量流程的品質 服務業(yè) 讓顧客久候 提供錯誤資訊 /造成顧客的損失 拒絕或耽擱顧客使用服務 不能滿足顧客的要求或完成交易 不尊重顧客 溝通不良 Q 如何衡量一個品質計劃是否成功？ A 不能只看出廠成品的品質，因已經歷經 無數(shù)資的檢驗和返工，正確的衡量應 是依顧客要求規(guī)格，嚴密檢視合格率 變化，并且一次就完成顧客的需求 ? 企業(yè)內部流程構面 第三階段 售后服務流程 1. 售后服務內涵 保修期和修理工作 故障回應速度周期時間 顧客提出要求至問題完全解決所需時間 要求一個電話就能解決問題的顧客比率 一次成功率 流程效率 使用資源的成本 瑕疵和退貨處理 付款手續(xù) 衡量產品或服務速交后到顧客付清尾款的時間 ? 低成本結構 – 持續(xù)降低單位成本并提高預算控制水平 推出新產品 – 以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產品 單位成本降低到 345元 (包括倉儲費用、材料成本、人工成本、質量成本、和辦公費用等等 ) 部門預算執(zhí)行差異在 5%以內 進入中試階段的新產品數(shù)量達到 5個 將新產品開發(fā)周期縮減到 18個月 參與新產品開發(fā)合作的供應商數(shù)量 達 3家 戰(zhàn)略 業(yè)績目標 三、企業(yè)內部流程方面 ? 四、平衡記分卡 – 學習與發(fā)展 學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。 3B. 進 行 公 司 改 革 計 劃 ： 對 不 符 合 公 司 新 的 戰(zhàn) 略 的 流 程 、 制 度 進 行 改 革 。審 查 可 以 使 首 席 執(zhí) 行 官 參 與 制 訂 部 門 的 戰(zhàn) 略 。 (第 12 個 月 及 以 后 ) 13 14 7. 建 立 個 人 業(yè) 績 目 標 ： 從 部 門 主 管 到 公 司 最 高 管 理 層 把 他 們 的 個 人 目 標 和 獎 勵 政 策 同 他 們 的 平 衡 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 。 季 度 審 查 是 對 月 度 審 查 的 補 充 ， 它 更 側 重 于 解 決 戰(zhàn) 略 性 的 問 題 。建議的被采納率應高于 X% ? ? 由建議接納者對建議參考價值提供反饋，滿意度應高于 X% 35% ? 1. 明確列舉必須執(zhí)行的任務。最多以兩句話描述。是否正確地歸納了工作？如果沒有正確地總結了工作，則重新檢討，重寫職責說明。 tt ss使用精確的，描述性語言 使用形容詞 / 副詞 （對不同人有不同意義）“ 3 天內回答客戶的問題” “對待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“第一季度 20% 時間用于測試設計 “加深對 XXX 軟件的了解 “使用積極的動詞 使用被動的動詞“增加” “取得” “了解” “熟悉”保證說明明確 使用長篇泛泛而談的話語“每兩周更新一次人頭報告” “在團隊中增加客戶滿意度的意識”使用簡單，有意義的衡量標準 使用復雜，模糊的衡量標準“減少 1 0 % 的預算” “把部門固定花費控制在預算之內” t .”? 目標設定練習 ? 培訓議題 第一部分 績效管理體系的意義和重要性 第二部分 績效管理常用方法介紹 第三部分 關鍵業(yè)績指標制定的基本方法 第四部分 平衡記分卡在績效管理中的應用 第五部分 工作目標的設定 第六部分 績效合同 的定義及目的 2. 績效合同 的設計流程 3. 績效合同 的設計原則 第七部分 績效面談技巧 第八部分 答疑 ? 績效合同的定義及目的 ? 績效合同又稱個人績效合約 ? Personal Performance Contract： PPC ? 簡單地說， PPC是指雇員與其經理簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內必須取得的成績，而所取得的成績應該對雇員和公司都有利。 4. 主動征詢客戶需求和感受。 。 4． 檢討員工的表現(xiàn)如何 。t judge –側重表現(xiàn)，而非性格 ? Behaviour not personality –要有所特指 ? Be specific 績效面談反饋 ? 正面反饋 真誠 、具體 、定期 、及時、建設性地 ?讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望 ?讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可 ?強化這種行為，增大這種行為重復的可能性 ? 負面反饋 負面的反饋的步驟： 1. 具體地描述員工的行為 耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷 2. 描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責 3. 征求員工的看法 聆聽，從員工的角度看問題 4. 探討下一步的做法 提出建議及這種建議的好處 ? BEST 反饋 ?Behavior description（描述行為） ?Express consequence（表達后果） ?Solicit input（征求意見） STOP 停！ Talk about positive outes（著眼未來） ? 描述性 支持性的溝通是描述性的和詳細的，而不是評價式的和大概的。 對：“記得 6月份，代理部的人均績效是 300萬元，而你完成的指標僅有 80萬元?！? 對：“你的周報表交得太晚了，并且里面還有不少錯誤 ，所以我們不能用它。 錯：“大家對你的人際關系很不滿。 錯：“我們認為你上半年工作表現(xiàn)很成問題” “他們都對你不滿?！? 支持性溝通（ 4） ? 描述性 針對問題 靈活性 承擔責任 雙贏的 理念 支持性溝通的四要素 ? 影響面談結果的主要原因 1． 暈輪效應： 對被考核人的某種印象擴展到其他方面 。 ? 影響面談結果的主要原因 5． 本位心理： 為保住本部門 /科組的榮譽或為了使所屬被考核人獲得更大的實惠 ， 以狹隘利益出發(fā) ， 放松標準 ，使考核結果產生偏差 。雖然有某些真實的分歧意見，但員工沒有為自己辯護，而是竭力去澄清事實。 ? 績 效 提 高 計 劃 哪些員工 ? 績效不令人滿意的員工 ? 不含試用期 ? 不必等到年底 ?