【正文】 施活動為主的模式 。 ? 90年去英國進修時，他們認為項目管理包括對于工程項目和各種技術(shù)開發(fā)項目的管理。 傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預算 、 規(guī)劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法 ， 在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動 。 第一節(jié) 現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理 第二節(jié) 項目的基本概念 一 、 項目的定義與概念 – 一般認為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標 ，在一定的時間 、 人員和資源約束條件下 ， 所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作 。 第二節(jié) 項目的基本概念 3． 一次性 一次性 （ 也被稱為 “ 時限性 ” ） 是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點 ， 都是有始有終的 ， 而不是不斷重復 、 周而復始的 。 第二節(jié) 項目的基本概念 三、項目的分類 1． 業(yè)務(wù)項目和自我開發(fā)項目 業(yè)務(wù)項目是由專業(yè)性項目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項目 。 第二節(jié) 項目的基本概念 3．盈利性項目和非盈利性項目 盈利性項目是以獲得平均利潤為目標而開展的項目，非盈利項目是以增加社會福利或公益為目標所開展的項目。項目的風險性是由于項目的一次性、獨特性和不確定性造成的，其中最為關(guān)鍵都是項目的不確定性環(huán)境和項目信息的不完備性造成的。因為項目評估可以預測、分析和識別項目的風險，并據(jù)此做出各種方案和選擇，以避免和消減項目的風險，從而使項目業(yè)主、投資者和項目承包商避免不必要的風險。 項目其他相關(guān)利益主體的各種評估都是以項目業(yè)主的評估為基礎(chǔ)，從自身或社會的利益出發(fā)做出的。 第三節(jié) 項目風險與項目評估 四、不同深度的項目評估 項目提案或項目建議書 項目初步可行性分析 項目可行性分析 項目價值工程和可施工性分析 銀行的內(nèi)部分析報告 政府主管部門的評估 最終的項目決策（各相關(guān)利益主體的決策） 第三節(jié) 項目風險與項目評估 五、不同時期的項目評估 項目前評估 項目跟蹤評估 項目后評估 項目設(shè)計中的價值分析 項目施工中的價值分析和可施工性分析 第三節(jié) 項目風險與項目評估 第三節(jié) 項目風險與項目評價 六、項目的單項評價 任何項目必須從下述幾個方面進行單項指標的深入評價以便確保項目的可行性： – 經(jīng)濟評價：包括項目的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價兩個方面，這是最重要的當項目評價工作。 七、項目的經(jīng)濟評價 1 項目的財務(wù)評價 這是從業(yè)主或投資人的角度，對于項目的成本和收益進行比較而做出的經(jīng)濟評價。 第三節(jié) 項目風險與項目評估 八、綜合評估 在項目單項評價的基礎(chǔ)上，還必須運用一定的方法對項目的綜合情況做出全面的評價。 ∏單項評價＝綜合評價。 第四節(jié) 項目管理的基本概念 4．集成性 項目管理要求必須充分強調(diào)管理的集成性特性。 2．工作環(huán)境與方式的不同 “運營”工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而“項目”的環(huán)境是相對開放和相對不確定的。 ? 現(xiàn)代項目管理知識體系是 PMI從 1984年開始研究 ，1996年推出并投入使用 ， 2023年新版修訂 ， 并以此為藍本制訂了 ISO10006標準的一整套現(xiàn)代項目管理的程序 、 技術(shù) 、 工具和方法 。 第五節(jié) 現(xiàn)代項目管理知識體系 3．項目時間管理 又叫項目工期進度管理，是有關(guān)如何按時完成項目工作的理論、方法、工具。 第五節(jié) 現(xiàn)代項目管理知識體系 7． 項目溝通管理 如何有效 、 及時地生成 、 收集 、 儲存 、 處理和最有效的使用項目信息 ， 以及在項目信息和溝通管理方面所需的管理理論 、 方法 、 工具 。 3． 項目所屬專業(yè)領(lǐng)域的知識 包括：專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)管理知識、專門行業(yè)知識。 （附圖 1） 第一節(jié) 項目工作階段劃分 結(jié)束 項目定義與決策階段開始 發(fā)現(xiàn)問題并提出建議 分析條件和解決問題的機遇 分析需求并提出項目提案 編制并提出項目建議書 明確項目目標、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求 圖 1 項目定義與決策階段工作流程圖 開展項目的初步可行性分析 （項目的重要性、可行性、合理性、風險性等） 審批項目可行性報告，做出項目決策 （實施還是放棄） 2． 項目的計劃和設(shè)計階段 在這一階段中 ， 人們首先要為已經(jīng)決策要實施的項目編制各種各樣的計劃 （ 針對整個項目的工期計劃 、 成本計劃 、 質(zhì)量計劃 、 資源計劃和集成計劃等等 ） 。（附加圖 3） 第一節(jié) 項目工作階段劃分 圖 3 項目實施與控制階段的工作流程圖 開展項目實施中的指揮、 調(diào)度與組織和協(xié)調(diào)等工作 根據(jù)項目實際績效和項目標 準之間的差距來取糾偏措施 結(jié)束 項目實施與控制階段開始 依據(jù)計劃開展項目實施工作 項目控制標準的制訂 項目任務(wù)、范圍、 計劃、要求的確認 定期與不定期地度量和報 告項目的實際工作績效 4． 項目的完工與交付階段 項目還需要經(jīng)過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結(jié)束 。 1． 起始過程 它包含有：定義一個項目階段的工作與活動 、 決策一個項目或項目階段的起始與否 ， 以及決定是否將一個項目或項目階段繼續(xù)進行下去等工作 。 這些都是保障項目目標得以實現(xiàn) ， 防止偏差積累而造成項目失敗的管理工作與活動 。 項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期 。 4． 項目的成果 項目生命周期同時還需要明確給出項目各階段的可交付成果 。 1． 典型的項目生命周期描述 項目的生命周期可以分為四個階段 ， 也可以分成五個 、 十個 、 甚至更多的項目階段 。 下圖給出了美國食品與藥品管理局 （ Food and Drug Administration， FDA） 規(guī)定的新藥開發(fā)項目生命周期的流程圖描述 。 3．項目經(jīng)理 負責管理整個項目的個人。是由一組個體或幾組個體作為成員，為實現(xiàn)項目的一個或多個目標而協(xié)同工作的群體。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達成項目合同的方法解決。 一、直線職能型組織 直線職能型組織 雇 員 雇 員 雇 員 直線部門 直線部門 總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 直線部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇員 P 雇 員 雇員 P 雇員 P 雇員 P 第二節(jié) 項目組織類型 二 、 項目型組織 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 職能部門 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目型組織 第二節(jié) 項目組織類型 三 、 矩陣型組織 均衡矩陣型組織 總經(jīng)理 直線部門 直線指揮部門 直線部門 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 第二節(jié) 項目組織類型 四、組合型組織 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 直線指揮 部門 直線部門 直線部門 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 總經(jīng)理 職能部門內(nèi)部項目 組合型組織 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 主管項目經(jīng) 理的經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 第二節(jié) 項目組織類型 第三節(jié) 項目團隊 一 、 項目團隊的定義與特性 1． 項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍 。 ⑷ 項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作 。 第三節(jié) 項目團隊 二 、 項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段 、 震蕩階段 、 規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段 。 第三節(jié) 項目團隊 2． 震蕩階段 這是項目團隊發(fā)展的第二階段 。 這一階段的項目團隊的矛盾要低于震蕩階段 。 在這個階段中 ， 項目團隊的成員積極工作 ， 努力為實現(xiàn)項目目標而做貢獻 。 第三節(jié) 項目團隊 三 、 團隊精神與力隊績效 項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖 形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段 輝煌階段 團隊精神 工作績效 第三節(jié) 項目團隊 四 、 團隊精神的內(nèi)涵 1． 高度的相互信任 2． 相互依賴性 3． 統(tǒng)一的共同目標 4． 全面的互助合作 5． 平等的關(guān)系與積極的參與 6． 自我激勵和自我約束 第三節(jié) 項目團隊 五 、 影響團隊績效的因素 除團隊精神外 ， 其他影響團隊績效的因素有： 1． 領(lǐng)導不力 — 項 目經(jīng)理和管理人員能力不足 。 5． 激勵不足 — 項 目團隊和項目相關(guān)利益者缺乏激勵。項目經(jīng)理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書面文件的能力。 適時地采用獎懲和其他一些激勵措施。 第四節(jié) 項目經(jīng)理 ⑸處理矛盾和沖突的能力 其中最主要的能力如下： – 協(xié)商的能力 – 調(diào)停的能力 – 妥協(xié)的能力 – 擱臵的能力 – 激化的能力 第四節(jié) 項目經(jīng)理 3． 項目經(jīng)理的專業(yè)技能 項目經(jīng)理在整個項目實現(xiàn)過程所需的處理項目所屬專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)問題的能力，這包括： –項目所屬專業(yè)的相關(guān)知識 – 項目所屬專業(yè)的技術(shù)技能 – 項目所屬專業(yè)的管理技能 第四節(jié) 項目經(jīng)理 三、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求 1． 要有勇于承擔責任的精神 2． 要有積極創(chuàng)新精神 3． 要有實事求是的作風 4． 任勞任怨積極肯干的作風 第四節(jié) 項目經(jīng)理 第四章 項目的 集成管理 第一節(jié) 項目集成管理 一、項目集成管理的概念 項目集成管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性的項目管理工作和過程 。 第三節(jié) 項目集成計劃編制 2． 項目集成管理的技能和知識 所有參與項目團隊的成員都需要運用自己的知識和技能 ， 努力分析和評價項目的工作時間 、 所需資源 ， 所需預算等 ， 以便確定出能夠達到成本限制和進度要求的項目集成計劃 。 3． 項目集成計劃最終方案的編制 包括：根據(jù)各種項目集成計劃初案 ， 通過雙要素和多要素集成 ， 最終獲得項目集成計劃方案 。這包括：項目變更的書面審批程序，跟蹤控制體制、審批變更的權(quán)限層級等方面的項目變更控制辦法和程序。 第五節(jié) 項目變更的總體控制 3． 項目績效度量技術(shù) 全面評估出項目集成計劃的實施情況 ， 以及它與項目集成計劃之間的差距和找出需要采取的糾偏行動 。 項目的起始通常是發(fā)生在項目業(yè)主 /客戶遇到了某種或某些“刺激”和必須針對這種刺激做出回應(yīng)或?qū)Σ叩臅r候，這方面的刺激主要有： 1．市場需求 “刺激”是由于市場需求量變化而引起的。 5．法律要求 由于一個國家或地區(qū)的法律體系和要求的變化引起的。 項目工作分解技術(shù)的主要步驟如下： ⑴識別主要的項目要素 ⑵分解項目的構(gòu)成要素 ⑶檢驗工作分解結(jié)果的正確性 第三節(jié) 項目范圍的定義 軟件產(chǎn)品 項目 管理 產(chǎn)品要求 詳細設(shè)計 綜合