【正文】 人員思想觀念的轉(zhuǎn)變，改革成功與否首先也在于從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的觀念是否成功轉(zhuǎn)變，因此實(shí)現(xiàn)思想轉(zhuǎn)變最為行之有效的方法就是培訓(xùn)。 ? 題四：實(shí)施 BPR的監(jiān)控手段是哪些？ ? BPR設(shè)計(jì)方案的實(shí)施實(shí)際上是一種變革管理，也是 BPR改革成敗與否的關(guān)鍵階段，它要求項(xiàng)目執(zhí)行者采取各種及時(shí)有效的監(jiān)控手段推動(dòng)項(xiàng)目沿著既定的軌道按部就班的實(shí)施。 ? 題三：參與實(shí)施 BPR的部門領(lǐng)導(dǎo)有無切膚之痛？ ? 人們常說“痛定思痛”，只有企業(yè)自身真正感受到現(xiàn)在的痛苦，才會形成變革的強(qiáng)烈愿望，也才會痛下決心實(shí)施變革。以往國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的溝通方法相對單一，更多的是遵循上傳下達(dá)、服從上級，而比較忽視來自基層的聲音。在以往實(shí)施 BPR中就出現(xiàn)過盲目的問題，方案設(shè)計(jì)完畢時(shí)尚沒有明確未來三年企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及根據(jù)市場預(yù)測期望達(dá)到的目標(biāo)值，因此在方案設(shè)計(jì)過程中也就沒有突出哪些改變重點(diǎn)結(jié)合了具體的改革目標(biāo)。 ? 企業(yè)的進(jìn)步大致可以分為兩種，一種是劇烈的，本質(zhì)的 (radical)， 另一種是細(xì)小的，持續(xù)不斷的(continual)， 重大的進(jìn)步總是要借助外力的推動(dòng)，譬如工業(yè)革命的興起，相比而言，持續(xù)的進(jìn)步是企業(yè)更易于追求的，也更容易達(dá)到的。從 BPR是 ERP必須的前奏，到 BPR的單獨(dú)出列，再到流程管理，紛紛攘攘。 ? 在評價(jià) B指標(biāo)情況的時(shí)候，情況會有點(diǎn)不同，因?yàn)闄?quán)重這個(gè)常量的參與，使得原來的二維數(shù)據(jù)變成了三維。但這只是總分的計(jì)算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的流程管理的問題所在，需要更細(xì)致的分析。相關(guān)人員根據(jù)實(shí)際工作情況，對每項(xiàng)指標(biāo)都進(jìn)行打分，為了降低可能的理解誤差，在每個(gè)指標(biāo)的對應(yīng)分值項(xiàng)里都有一定的情況描述，這也就圈定了，特定的分值范圍所代表的實(shí)際情況。難易度指標(biāo) (下文中將以 B指標(biāo)代替 )則直接從流程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，剖析企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀，共包括六大項(xiàng)子指標(biāo)，分別為： ? 企業(yè)專門的流程管理能力，現(xiàn)有流程體系的運(yùn)行質(zhì)量，流程與業(yè)務(wù)及信息化的結(jié)合程度，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程的適應(yīng)程度，員工的流程意識以及企業(yè)現(xiàn)有的流程管理團(tuán)隊(duì)水平。所以在 A企業(yè)的調(diào)研過程中，我們采用了發(fā)放調(diào)查表，讓相關(guān)業(yè)務(wù)人員填寫的手段。接下來，我們將以“開篇語”中提到的國內(nèi)某知名通信產(chǎn)品企業(yè)，即 A企業(yè)為例，來具體闡述如何評價(jià)一個(gè)已經(jīng)流程重組過的企業(yè)的流程管理狀況。姑且不去論 BPR與 ERP之間的關(guān)系的是非曲折，我們能夠確定的是，國內(nèi)乃至國際上很多的大企業(yè)都做了或者正在做業(yè)務(wù)流程的重組，尤其是那些已經(jīng)上 ERP的企業(yè)。到底應(yīng)該如何理解 ERP和 BPR的關(guān)系呢？其實(shí)， ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。如 ATT， 該公司通過重組客戶訂單處理流程，在縮減了 35%人員的同時(shí)，將交貨時(shí)間從“月”單位減少到“天”單位。革命就是要改變現(xiàn)存的東西，包括習(xí)慣、地位、觀念、行為方式乃至利益分配。 ? 相當(dāng)一部分咨詢機(jī)構(gòu)和管理顧問在為企業(yè)提供管理咨詢的過程中，把 BPR當(dāng)作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業(yè)重整業(yè)務(wù)、提升戰(zhàn)略地位的制勝法寶，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的必經(jīng)之路。從其誕生之初，關(guān)于它的爭議就從未間斷過，而實(shí)施后的高失敗率，更是讓很多企業(yè)在其面前躊躇不前。實(shí)施 BPR的初衷是：為企業(yè)營造一個(gè)適應(yīng)市場競爭機(jī)制的良性空間，使企業(yè)能夠在激烈的競爭中占據(jù)先機(jī)。在其長期的推崇之下，令相關(guān)企業(yè)人士對 BPR的認(rèn)知產(chǎn)生誤區(qū)，這個(gè)導(dǎo)向也致使企業(yè)對 BPR期望過大。革命使很多東西變得不確定，而不確定會使人們變得焦慮和痛苦。 ? 但是，一旦流程重組失敗，那么大量投入就會打了水漂。 ? 這就需要在實(shí)施 ERP前將企業(yè)流程重組，使之符合需求，尤其是國內(nèi)的絕大部分企業(yè)的流程并沒有完全自動(dòng)化 . ? 光明乳業(yè)信息總監(jiān)趙春雨在實(shí)施 ERP的過程中深有感觸：由于 ERP的實(shí)施，極大地改變了企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，新的運(yùn)作工具的使用，對生產(chǎn)力有很大的促進(jìn)，原有的業(yè)務(wù)流程必然需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，也就是需要進(jìn)行 BPR。事實(shí)上，筆者以為如果撇開 ERP， 撇開重組這些比較讓人敏感的詞匯，大概沒有人會否認(rèn)，流程化管理模式是一種重要的管理思想吧。 ? 流程的管理總是涉及到多個(gè)部門，我們認(rèn)為通過調(diào)研訪談固然能夠辨明企業(yè)流程管理存在的一些問題，但是僅定性的描述是不具備充足的說服力的。 進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易程度角度切入，全面反映企業(yè)現(xiàn)在的流程管理存在的關(guān)鍵問題。除了指標(biāo)項(xiàng)的不同外， A指標(biāo)與 B指標(biāo)更有系數(shù)的不同，這涉及到了最后的總分計(jì)算。在拿到了企業(yè)的數(shù)據(jù)以后，接下來的工作就是分析。 ? 經(jīng)過對每一個(gè)子指標(biāo)，每一項(xiàng)子指標(biāo)的平均分值匯總，以及標(biāo)準(zhǔn)方差的計(jì)算 (標(biāo)準(zhǔn)方差衡量的是個(gè)人的評分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點(diǎn)上的看法差別越大，反之就是填表人在這點(diǎn)上的認(rèn)識比較統(tǒng)一 )，企業(yè)現(xiàn)行流程管理狀況就躍然紙上了。因此前面提到的四種情況可能就要演變成 8種情況，如果套用數(shù)學(xué)公式來計(jì)算，在無權(quán)重的情況下，可能的狀況是 22，但有了權(quán)重以后，可能的狀況就演化成了 23，如下圖所示： ? 可以確定的，對于那些平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差低，而權(quán)重系數(shù)大的指標(biāo)，企業(yè)需要優(yōu)先考慮，因?yàn)樗麄兯淼木褪瞧髽I(yè)現(xiàn)有的主要問題。那么企業(yè)的流程到底管得怎么樣了？是不是只要上了 ERP， 重組了一遍流程以后，就萬事皆休了？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？ …… ? ？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？ …… 國內(nèi)至今還沒有確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來說明中國企業(yè)的流程管理情況，然而能夠確定的是，更多的中國企業(yè)的流程還停留在留于形式的管理，也就是說有流程，可是也許只是書面上的流程，實(shí)際工作中做的其實(shí)是另外一套，尤其對于那些信息系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)的流程。然而兩種進(jìn)步并不能絕對地分隔開來，理想的狀態(tài)是重大的進(jìn)步之后輔之以持續(xù)的改進(jìn)。須知，設(shè)計(jì)方案的目標(biāo)性不明確，猶如盲人摸象，這會直接影響到改革的效果。 ? 因此，科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實(shí)現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實(shí)際，更加具有可行性。 BPR改革非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的全力支持和強(qiáng)力貫徹，因?yàn)樵诟母镞^程中會出現(xiàn)一系列的阻力，例如由崗位調(diào)整帶來的部門精簡、人員下崗，由績效考核指標(biāo)帶來的工作壓力和收入減少，以及新業(yè)務(wù)流程在磨合過程中出現(xiàn)的部門沖突和不適應(yīng)等等，這些改革過程中的問題都需要通過企業(yè)一把手的強(qiáng)力推進(jìn)，頂住來自各方面的壓力，把改革實(shí)施下去。如果缺乏行之有效的監(jiān)控手段，就容易造成執(zhí)行力度弱、應(yīng)付差事，監(jiān)控松散、缺乏督導(dǎo)，最終導(dǎo)致改革流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果或徹底宣告失敗。培訓(xùn)必須有系統(tǒng)、分層次的進(jìn)行。在改革過程中自然會遇到來自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國有企業(yè)，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時(shí)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)必須要當(dāng)機(jī)立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態(tài)度對于整場改革的士氣都是至關(guān)重要的。 銷售管理流程再造 ? 快速制勝：面對市場，一個(gè)公司的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度決定著公司的生死存亡。 ? 口碑銷售：優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生極大的拉動(dòng)力，而且良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售進(jìn)入了一個(gè)新的臺階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開 S公司，可能會帶走大量的客戶資源，這必將對公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。 每周一開例會，銷售員只根據(jù)項(xiàng)目的程度簡單匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，很大部分項(xiàng)目基本上是不報(bào)的。 ? 經(jīng)銷商管理 ? 現(xiàn)在的消費(fèi)市場調(diào)查顯示，越來越多的消費(fèi)者傾向于從廠家直接購買。 ? 經(jīng)銷商為了完成銷量，會努力進(jìn)行深層次的市場開發(fā)工作，由于他們對當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r比較了解，手中掌握著大量的客戶關(guān)系網(wǎng)。 ? 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略很難真正的落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對終端經(jīng)銷商的扶植能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商的積極性。組織的改變包含流程轉(zhuǎn)變，交流溝通和績效管理三個(gè)步驟。 ? 將對個(gè)人的絕對依靠轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶植并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為品牌的延伸，將銷售人員的 銷售 職能轉(zhuǎn)為 管理 職能。 ? 問題四：對銷售人員實(shí)行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大，主觀意識太強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。 建立銷售進(jìn)展指標(biāo)，衡量銷售人員是否每周將銷售機(jī)會推動(dòng)到下一階段。 ? 助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計(jì)、利于查詢并設(shè)置使用權(quán)限。 ? 解決要點(diǎn)：主要依靠個(gè)人關(guān)系協(xié)調(diào)。 ? 綜述 ? 回顧整個(gè)流程再造，關(guān)鍵點(diǎn)還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊(duì)伍的績效考核是否真正有效等等，但是誰又能否認(rèn)，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤低下呢？ ? S公司制訂的新流程和新考核指標(biāo)實(shí)施之后，一線的銷售工作以及領(lǐng)導(dǎo)層對地域的市場狀況的掌握都出現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)機(jī)。 ? 歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。 ? 扁鵲的解釋運(yùn)用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時(shí)刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。為了保證本單位的生產(chǎn)進(jìn)度，領(lǐng)料員動(dòng)用了私人關(guān)系，另一個(gè)可以直接進(jìn)入倉庫的員工幫助他取來了物料 …… ? “好心”沒有好報(bào) ? 沒有人對銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長的過程中成為企業(yè)行為的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。每個(gè)人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對放棄必要的對立。正是以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。從項(xiàng)目選型到敲定實(shí)施在短短一個(gè)多月里完成， 2023年初，原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、 MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個(gè)模塊一次實(shí)施。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。一個(gè)簡單的例子是對交貨期的統(tǒng)計(jì)，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。 ? 管理人員對日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題無法實(shí)現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的。 ? 過去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來實(shí)施，哪怕先暫時(shí)固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。不過，這是從西方的 ERP和BPR（ 流程再造）實(shí)施的思維，宇通并沒有鉆入這個(gè)復(fù)雜的胡同，他們認(rèn)為， ? 中國企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國外是相反的。通過割裂開來，其頭并進(jìn)。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進(jìn)行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點(diǎn)是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。 ? 要將流程設(shè)計(jì)得簡單可行，而又合理周密，一個(gè)技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。 ? 28定律不必追求完美 ? 在流程再造的過程中，以往存在的管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)的小問題所聚集起來的大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變原有的部分工作方法和思維模式，學(xué)會用新思想、新方法解決問題。同時(shí)兼顧方法 ? 于是，一場“成本有效”的活動(dòng)在流程再造中展開，包括市場成本財(cái)務(wù)成本、采購成本、機(jī)會成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及各種管理成本。譬如在 ERP的系統(tǒng)中，是完成按 JIT（ 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)）的方式動(dòng)作，但在流程再造之初，這一準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的概念沒出現(xiàn)過。 ? “靠成就激勵(lì)大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對流程再造的認(rèn)同。 ? 而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎(jiǎng)勵(lì)，以為激勵(lì)?，F(xiàn)在看來，在中國進(jìn)入改革開放之后，有些方面，中國的企業(yè)、投資者就深受其害。對于中國企業(yè)來說，其實(shí)情況也類似。在此，也套用一下這句話，中國的企業(yè)，既不是計(jì)劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。特別是對于目前中國大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，還遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來加強(qiáng)“計(jì)劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。 全面的管理資料下載 張瑞敏詮釋海爾 : 是流程再造拯救了海爾集團(tuán) ? 1984年 12月 26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國和世界不停地創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)奇跡。但有些企業(yè)對中國自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來卻存在三個(gè)想當(dāng)然的認(rèn)識。我認(rèn)為這不是問題的本質(zhì)。 ? 三是，有人講，既然 WTO了，就不要再講民族品牌了，事實(shí)上是比我們加入 WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)維度 ——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，無論哪一點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)與國外一流企業(yè)相比都有很大差距。中央宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，但我們就通過五六年的再造做到了流動(dòng)資金零貸款?，F(xiàn)在我們把設(shè)計(jì)人員叫做“型號經(jīng)理”，不只是名稱的變化，關(guān)鍵是讓型號經(jīng)理對自己開發(fā)的產(chǎn)品一票到底，他的收入是和最