【正文】 力，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是人的競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。中央宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，但我們就通過(guò)五六年的再造做到了流動(dòng)資金零貸款。 ? 海爾再造得怎么樣了 —— 海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金零貸款 ? 記：海爾最令國(guó)內(nèi)外關(guān)注的莫過(guò)于流程再造，現(xiàn)在的情況怎么樣？ ? 張：海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造始于1998年 9月 8日，到現(xiàn)在將近 6年了，雖然離我們的目標(biāo)差距還非常大，但從種意義上說(shuō)，幸虧流程再造，否則海爾沒(méi)有今天。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)維度 ——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，無(wú)論哪一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外一流企業(yè)相比都有很大差距。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。 ? 三是，有人講，既然 WTO了，就不要再講民族品牌了，事實(shí)上是比我們加入 WTO早得多的意大利和法國(guó)等國(guó)家仍在大力扶持本國(guó)的民族工業(yè)。 ? 比如說(shuō)筆記本電腦，臺(tái)灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的 60%，這就是世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力，這就成了做代工的一個(gè)名牌。我認(rèn)為這不是問(wèn)題的本質(zhì)。而事實(shí)是，你在國(guó)際上碰到的對(duì)手在國(guó)內(nèi)也可以碰到，在國(guó)內(nèi)遇到的對(duì)手在國(guó)際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂(lè)福，通過(guò)全球流通渠道銷售產(chǎn)品，在訂貨時(shí)就決定了哪些是在美國(guó)銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國(guó)銷售。但有些企業(yè)對(duì)中國(guó)自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來(lái)卻存在三個(gè)想當(dāng)然的認(rèn)識(shí)。 中國(guó)自主品牌的現(xiàn)狀和未來(lái)，面對(duì)“兩個(gè)一體化 ”，避免 “三個(gè)想當(dāng)然 ” ? 記：在美國(guó)、日本、意大利、法國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家，目前我們都能看到海爾的產(chǎn)品和廣告牌，中國(guó)的品牌走出去終于走出了決定性的一步。 全面的管理資料下載 張瑞敏詮釋海爾 : 是流程再造拯救了海爾集團(tuán) ? 1984年 12月 26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國(guó)日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國(guó)和世界不停地創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)奇跡?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實(shí)際上，制造型企業(yè)即便未來(lái)達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；二是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來(lái)強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來(lái)加強(qiáng)“計(jì)劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。特別是對(duì)于目前中國(guó)大多數(shù)的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，還遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。 ? 因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計(jì)劃科學(xué)性。在此，也套用一下這句話，中國(guó)的企業(yè)，既不是計(jì)劃型管理，也不是市場(chǎng)化管理，而是命令型的管理。在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴(yán)刑峻法”的作用。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)情況也類似。 ? 我們平常說(shuō)的，中國(guó)人喜歡憑感情辦事情，其實(shí)背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用?，F(xiàn)在看來(lái)，在中國(guó)進(jìn)入改革開(kāi)放之后，有些方面，中國(guó)的企業(yè)、投資者就深受其害。 案例點(diǎn)評(píng) ? “嚴(yán)刑峻法”的作用 ? 中國(guó)自古就有“刑不上大夫”一說(shuō)。 ? 而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎(jiǎng)勵(lì)，以為激勵(lì)。但對(duì)整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動(dòng)積極性。 ? “靠成就激勵(lì)大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對(duì)流程再造的認(rèn)同。 ? 甚至在庫(kù)存中，他們的觀點(diǎn)是，對(duì)通用的部件、便宜的部件不妨多采購(gòu)庫(kù)存，因?yàn)橥ㄓ貌考菀鬃儸F(xiàn)，便宜的部件即使庫(kù)存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了 80％的部件供應(yīng)，從而使員工有 80％的精力去保證那些 20％的非通用部件和昂貴的容易出問(wèn)題的關(guān)鍵部件。譬如在 ERP的系統(tǒng)中，是完成按 JIT（ 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)）的方式動(dòng)作，但在流程再造之初，這一準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的概念沒(méi)出現(xiàn)過(guò)。并通過(guò)這些措施改變員工的思維觀念。同時(shí)兼顧方法 ? 于是，一場(chǎng)“成本有效”的活動(dòng)在流程再造中展開(kāi)，包括市場(chǎng)成本財(cái)務(wù)成本、采購(gòu)成本、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及各種管理成本。要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當(dāng)時(shí)管人不管事的“泛高層化”不良風(fēng)氣；要讓員工樹(shù)立嚴(yán)格按流程操作意識(shí)，如何讓員工行動(dòng)起來(lái)？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在過(guò)程中不斷抓重點(diǎn)。 ? 28定律不必追求完美 ? 在流程再造的過(guò)程中，以往存在的管理問(wèn)題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)的小問(wèn)題所聚集起來(lái)的大問(wèn)題表明，改變這種系統(tǒng)性問(wèn)題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變?cè)械牟糠止ぷ鞣椒ê退季S模式，學(xué)會(huì)用新思想、新方法解決問(wèn)題。而那個(gè)已上線但未充分發(fā)揮效率的 SAP系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。 ? 要將流程設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單可行，而又合理周密，一個(gè)技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。 ? 這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進(jìn)，不是由咨詢公司刻一個(gè)模子然后企業(yè)去套，而是在過(guò)程中模式化。流程再造不只是為了解決管理過(guò)程中的具體問(wèn)題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進(jìn)行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，重點(diǎn)是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問(wèn)題。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。通過(guò)割裂開(kāi)來(lái)，其頭并進(jìn)。但中國(guó)企業(yè)所需要的是從沒(méi)有到有。不過(guò)，這是從西方的 ERP和BPR（ 流程再造）實(shí)施的思維，宇通并沒(méi)有鉆入這個(gè)復(fù)雜的胡同，他們認(rèn)為， ? 中國(guó)企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國(guó)外是相反的。當(dāng) 2023年 6月 15日流程再造項(xiàng)目工作小組啟動(dòng)時(shí)，需求計(jì)劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個(gè)項(xiàng)目組成立。 ? 過(guò)去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來(lái)實(shí)施，哪怕先暫時(shí)固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。 ? 現(xiàn)在，關(guān)鍵的問(wèn)題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。 ? 管理人員對(duì)日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題無(wú)法實(shí)現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的。雖然系統(tǒng)表面看來(lái)運(yùn)行如常，但實(shí)際上它的功能已僅限于記錄和傳輸 10%數(shù)據(jù)。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是對(duì)交貨期的統(tǒng)計(jì)，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無(wú)交貨日期顯示。 而且整個(gè)企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報(bào)告的數(shù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)。圖表顯示，利潤(rùn)率直線而下，銷售拼命漲，利潤(rùn)率拼命下降。就是慶祝的聲音還未落定時(shí)，一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題出現(xiàn)了。從項(xiàng)目選型到敲定實(shí)施在短短一個(gè)多月里完成， 2023年初，原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、 MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個(gè)模塊一次實(shí)施。他把希望寄托于其時(shí)盛行的 ERP， 并以此開(kāi)始強(qiáng)化內(nèi)部控制。正是以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。 2023年 6月，當(dāng)一場(chǎng)大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開(kāi)的時(shí)候，那些“好心人”成為再造工作的對(duì)象。每個(gè)人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對(duì)放棄必要的對(duì)立。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認(rèn)的“好人”啊，有一顆公認(rèn)的“好心”，為什么好心就沒(méi)有好報(bào)呢？ ? “那些‘好心人’解決問(wèn)題的辦法正是對(duì)方逃避責(zé)任的臨時(shí)做法，雙方看似配合默契，實(shí)則掩蓋了工作中的主要矛盾和問(wèn)題。為了保證本單位的生產(chǎn)進(jìn)度，領(lǐng)料員動(dòng)用了私人關(guān)系，另一個(gè)可以直接進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的員工幫助他取來(lái)了物料 …… ? “好心”沒(méi)有好報(bào) ? 沒(méi)有人對(duì)銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說(shuō)不，“靈活”在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中成為企業(yè)行為的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？ ? 什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？ ? 銷售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？ 2023年 7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來(lái)不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉(cāng)庫(kù)保管員拒絕物料放行。 ? 扁鵲的解釋運(yùn)用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時(shí)刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒(méi)他大。 ? 歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長(zhǎng)的關(guān)鍵。 ? 綜述 ? 回顧整個(gè)流程再造，關(guān)鍵點(diǎn)還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊(duì)伍的績(jī)效考核是否真正有效等等，但是誰(shuí)又能否認(rèn)，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問(wèn)題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤(rùn)低下呢？ ? S公司制訂的新流程和新考核指標(biāo)實(shí)施之后，一線的銷售工作以及領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)地域的市場(chǎng)狀況的掌握都出現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)機(jī)。 ? 在大客戶訂單中，銷售人員只起到協(xié)助經(jīng)銷商爭(zhēng)取的職能。 ? 解決要點(diǎn)：主要依靠個(gè)人關(guān)系協(xié)調(diào)。 ? 建立電話銷售部門，由電話銷售部門負(fù)責(zé)對(duì)老客戶的重復(fù)銷售。 ? 助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計(jì)、利于查詢并設(shè)置使用權(quán)限。 ? 問(wèn)題五：客戶信息使用效率低下，對(duì)已有的資料沒(méi)有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購(gòu)買率低下。 建立銷售進(jìn)展指標(biāo)，衡量銷售人員是否每周將銷售機(jī)會(huì)推動(dòng)到下一階段。 銷售任務(wù)的制訂應(yīng)該多指標(biāo)多權(quán)重并能及時(shí)反映公司銷售策略。 ? 問(wèn)題四：對(duì)銷售人員實(shí)行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大，主觀意識(shí)太強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。 ? 解決要點(diǎn)： 建立良好的培訓(xùn)體系、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、幫助銷售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。 ? 將對(duì)個(gè)人的絕對(duì)依靠轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過(guò)扶植并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為品牌的延伸，將銷售人員的 銷售 職能轉(zhuǎn)為 管理 職能。 ? 問(wèn)題一：銷售人員對(duì)客戶資源和渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)造成公司資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。組織的改變包含流程轉(zhuǎn)變，交流溝通和績(jī)效管理三個(gè)步驟。 ? 解決方法： ? 人員的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的兩個(gè)相輔相成的部分，必須同時(shí)提出兩個(gè)方面的問(wèn)題并著手解決。 ? 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很難真正的落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商的扶植能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商的積極性。 ? 由于中間通路較長(zhǎng)，利潤(rùn)全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤(rùn)降低。 ? 經(jīng)銷商為了完成銷量，會(huì)努力進(jìn)行深層次的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，由于他們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況比較了解，手中掌握著大量的客戶關(guān)系網(wǎng)。 ? 目前 S公司采用總代理的銷售模式，在北京、上海各設(shè)一家代理商，在各省會(huì)城市設(shè)經(jīng)銷商。 ? 經(jīng)銷商管理 ? 現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查顯示，越來(lái)越多的消費(fèi)者傾向于從廠家直接購(gòu)買。 ? 目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復(fù)購(gòu)買率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統(tǒng)一的管理，往往在客戶重復(fù)購(gòu)買時(shí)竟然需要到處尋找交易訂單，查詢交易歷史記錄，導(dǎo)致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。 每周一開(kāi)例會(huì)，銷售員只根據(jù)項(xiàng)目的程度簡(jiǎn)單匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，很大部分項(xiàng)目基本上是不報(bào)的。導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏歸屬感。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開(kāi) S公司，可能會(huì)帶走大量的客戶資源，這必將對(duì)公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。 ? 從公司目前的既定戰(zhàn)略來(lái)看，問(wèn)題主要集中在銷售管理和經(jīng)銷商管理兩個(gè)方面。 ? 口碑銷售：優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生極大的拉動(dòng)力，而且良好的口碑一旦建立起來(lái)，就意味著銷售進(jìn)入了一個(gè)新的臺(tái)階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。 ? 客戶至上：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的核心競(jìng)爭(zhēng)力很大一部分來(lái)自于高素質(zhì)的員工。 銷售管理流程再造 ? 快速制勝：面對(duì)市場(chǎng)，一個(gè)公司的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度決定著公司的生死存亡。 ? 因此在 BPR改革中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人 /CEO必須作為最高負(fù)責(zé)人，具備堅(jiān)定的改革魄力和信念，才能帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)在改革中從成功走向更加成功。在改革過(guò)程中自然會(huì)遇到來(lái)自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國(guó)有企業(yè)，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時(shí)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)必須要當(dāng)機(jī)立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態(tài)度對(duì)于整場(chǎng)改革的士氣都是至關(guān)重要的。 BPR改革不僅需要觀念轉(zhuǎn)變，還需要提升員工的業(yè)務(wù)技能，因此通過(guò)企業(yè)內(nèi)部技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，都能夠提升員工的實(shí)戰(zhàn)技能，增強(qiáng)面向市場(chǎng)的作戰(zhàn)能力。培訓(xùn)必須有系統(tǒng)、分層次的進(jìn)行。 ? 在 BPR實(shí)施中，一要明確實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，明確成員分工，將責(zé)任層層分解到具體責(zé)任人，并與績(jī)效考核掛鉤，使每位責(zé)任人兼負(fù)壓力和動(dòng)力，自身成為第一監(jiān)控人； ? 二要建立定期會(huì)議機(jī)制和確定與會(huì)人員，明確項(xiàng)目進(jìn)度、每一階段的具體目標(biāo)的量化值和圍繞目標(biāo)所要開(kāi)展的具體工作，根據(jù)每一階段的目標(biāo)值檢查工作完成情況，再采取相應(yīng)手段推進(jìn)或改進(jìn)工作；三要制定定期匯報(bào)材料的模板，使每一位具體責(zé)任人都能按模板中所需要的內(nèi)容規(guī)范的向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨詢公司或研究機(jī)構(gòu)從第三方的角度深入了解企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)所不易察覺(jué)或基層不愿反映的問(wèn)題并客觀的加以分析，及時(shí)反饋給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，有助于提升改革的成效。如果缺乏行之有效的監(jiān)控手段，就容易造成執(zhí)行力度弱、應(yīng)付差事，監(jiān)控松散、缺乏督導(dǎo)，最終導(dǎo)致改革流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果或徹底宣告失敗。當(dāng)然，光有變革