【正文】 核掛鉤，使每位責任人兼負壓力和動力，自身成為第一監(jiān)控人； ? 二要建立定期會議機制和確定與會人員，明確項目進度、每一階段的具體目標的量化值和圍繞目標所要開展的具體工作，根據每一階段的目標值檢查工作完成情況，再采取相應手段推進或改進工作；三要制定定期匯報材料的模板，使每一位具體責任人都能按模板中所需要的內容規(guī)范的向上級領導匯報工作進展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨詢公司或研究機構從第三方的角度深入了解企業(yè)內部領導所不易察覺或基層不愿反映的問題并客觀的加以分析，及時反饋給企業(yè)的領導，有助于提升改革的成效。 ? ? 題五：有無借力培訓實現觀念轉變、技能轉移？由于 BPR改革很大程度上是人員思想觀念的轉變，改革成功與否首先也在于從領導到普通員工的觀念是否成功轉變，因此實現思想轉變最為行之有效的方法就是培訓。培訓必須有系統(tǒng)、分層次的進行。首先企業(yè)的領導層應向全體員工做改革動員，表明改革的勢在必行，領導層的決心和光明的前景； BPR方案設計小組應分層次向員工傳播BPR設計理念和思路，努力使員工從思想上接受先進的理念； ? 第三方機構可以傳授 BPR管理理念的發(fā)展和進化，以及為企業(yè)帶來的優(yōu)勢和發(fā)展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服并接受改革。 BPR改革不僅需要觀念轉變，還需要提升員工的業(yè)務技能，因此通過企業(yè)內部技能培訓和學習國內外同行的先進經驗，都能夠提升員工的實戰(zhàn)技能，增強面向市場的作戰(zhàn)能力。 ? 題六： CEO是否真心實意地推動 BPR實施？ ? 如上所述， BPR改革很大程度上是一項“一把手工程”，也就是說企業(yè)的最高領導人必須全力支持改革的進行。在改革過程中自然會遇到來自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國有企業(yè)，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時企業(yè)的最高領導必須要當機立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態(tài)度對于整場改革的士氣都是至關重要的。 ? 如果領導人自身對 BPR還存在不解和質疑，勢必難以強力貫徹，遇到困難和阻力時就會出現猶豫不決，甚至退縮，那么改革的道路就會更加步履維艱，終將走向失敗。 ? 因此在 BPR改革中，企業(yè)的最高領導人 /CEO必須作為最高負責人，具備堅定的改革魄力和信念，才能帶領整個企業(yè)在改革中從成功走向更加成功。如果企業(yè)領導人對 BPR的實施一開始就認定是應付上級要求、當作一項任務來完成， CEO就可能心猿意馬，不會充分利用 BPR的實施從根本上提升自身企業(yè)的競爭力。 銷售管理流程再造 ? 快速制勝：面對市場，一個公司的反應速度、行動速度決定著公司的生死存亡。 S公司在創(chuàng)業(yè)初期由于人員較少，機制較靈活，領導層將決策權放在一線銷售人員手中，盡可能的減少中間層的審批手續(xù)，無形中加快了 S公司的反應和行動速度。 ? 客戶至上：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的核心競爭力很大一部分來自于高素質的員工。 S公司的高管普遍來自于基層，保證了良好的售后服務。 ? 口碑銷售：優(yōu)勢品牌對用戶產生極大的拉動力，而且良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售進入了一個新的臺階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。 ? 問題剖析 ? 靈活的機制和高素質的員工是企業(yè)前期發(fā)展取得成功的關鍵，公司現在要解決的，就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，解決公司的流程問題。 ? 從公司目前的既定戰(zhàn)略來看，問題主要集中在銷售管理和經銷商管理兩個方面。 ? 銷售管理： 在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有更廣泛的客戶群體，因此公司在建立銷售體系時，培養(yǎng)、保留了一批優(yōu)秀的銷售人員，領導層還賦予一線銷售人員較大的自主權力。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應的控制措施，一旦銷售人員離開 S公司，可能會帶走大量的客戶資源，這必將對公司的銷售產生較大的負面作用。 ? 公司目前對銷售人員的績效考核過于形式化，主要是以銷售額為依據，提倡高薪激勵，沒有設立其他更加有效的激勵方式，缺乏一套完善和統(tǒng)一的考核體系。導致銷售人員普遍缺乏歸屬感。 ? 銷售人員除了賣產品外，很少會把精力投入到對區(qū)域市場的調查研究上，因此也不可能把有關市場購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及營銷模式等信息反饋給公司高管，造成信息的極度匱乏。 每周一開例會，銷售員只根據項目的程度簡單匯報給領導層，很大部分項目基本上是不報的。以 確定銷售人員任務 為例：公司目前的銷售任務制定主要通過銷售員本人與上級之間的溝通來確定，這之間的人為因素明顯偏大，缺乏統(tǒng)計數據的科學支持，其實 區(qū)域市場的購買力 、競爭對手的市場策略 都是影響銷售任務的關鍵因素，而現有的做法顯然太主觀了。 ? 目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復購買率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統(tǒng)一的管理，往往在客戶重復購買時竟然需要到處尋找交易訂單，查詢交易歷史記錄，導致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。 ? 公司目前采用大客戶銷售和渠道并行的經營模式，但由于銷售人員和經銷商之間存在的利益沖突沒有有效解決，所以經銷商不愿意將自己大客戶的信息跟銷售人員共享，但碰到面向大客戶銷售時，公司銷售人員的價格談判能力明顯高于經銷商，這也造成了令人頭疼的問題。 ? 經銷商管理 ? 現在的消費市場調查顯示，越來越多的消費者傾向于從廠家直接購買。選擇直接購買的原因是可以拿到更便宜的價格或者完全是出于對廠家的信任；但是如果在不考慮價格的前提下，消費者還是愿意到當地的經銷商那里購買，因為經銷商的服務更及時更周到；但消費者如果都選擇從廠家購買，又會增加廠家的庫存風險。 ? 目前 S公司采用總代理的銷售模式，在北京、上海各設一家代理商，在各省會城市設經銷商。這種模式的特點是：經銷商全部從總代處提貨，總代往往很輕松的靠批發(fā)就可以完成任務，從而獲得較大的利潤，但公司只對總代進行管理。 ? 經銷商為了完成銷量，會努力進行深層次的市場開發(fā)工作，由于他們對當地市場狀況比較了解，手中掌握著大量的客戶關系網。經銷商的這個優(yōu)勢完全可以得到充分利用，以減少公司先期的市場投入。 ? 由于中間通路較長，利潤全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤降低。代理商通過批發(fā)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端的控制能力比較弱，終端市場容易失控。 ? 企業(yè)的經營戰(zhàn)略很難真正的落實到終端經銷商，同時對終端經銷商的扶植能力比較弱，不利于調動終端經銷商的積極性。 ? 現實的情況是：公司不是不想解決經銷商的問題，而是不知從何下手，一個搞不好，可能會失去很大的市場份額，風險太大。 ? 解決方法： ? 人員的轉變和組織的轉變是企業(yè)變革的兩個相輔相成的部分，必須同時提出兩個方面的問題并著手解決。 ? 人員轉變需要包含三個方面：知識更新，積極心態(tài)和改善能力三個部分。組織的改變包含流程轉變，交流溝通和績效管理三個步驟。 ? 培訓是迅速改變人員技能、知識的有效方法，同時可以使得人員明白變革的原因，在變革中保持積極的心態(tài)。 ? 問題一：銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個人工作變動造成公司資源和銷售網絡的喪失。 ? 解決要點： 建立銷售管理系統(tǒng)客戶關系模塊，將客戶詳細信息錄入系統(tǒng)；將信息錄入完整度作為銷售人員績效考核指標之一。 ? 將對個人的絕對依靠轉變?yōu)榻涗N商網絡的依靠，通過扶植并控制經銷商，使經銷商成為品牌的延伸，將銷售人員的 銷售 職能轉為 管理 職能。 ? 問題二：銷售人員對公司缺乏歸屬感，公司很容易流失優(yōu)秀的銷售人員。 ? 解決要點： 建立良好的培訓體系、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、幫助銷售人員滿足自我實現的需求。 ? 問題三：公司市場研究能力薄弱 ? 解決要點： 第一時間得到第一手資料是公司走向成功的關鍵因素之一，因此應將一線銷售人員提供信息內容的多少、頻率，信息質量與績效考核掛鉤，建立獎懲機制。 ? 問題四：對銷售人員實行粗放式管理，銷售任務的制訂中人為因素太大，主觀意識太強，不利于調動銷售人員的積極性。 ? 解決要點： 細化銷售流程，把銷售過程的每一個指標全部細化，形成可衡量控制并改進的量化性指標，而且要根據企業(yè)當前的戰(zhàn)略設置相應的績效指標。 銷售任務的制訂應該多指標多權重并能及時反映公司銷售策略。 根據季度設置銷售目標，實時查詢完成情況。 建立銷售進展指標，衡量銷售人員是否每周將銷售機會推動到下一階段。 對每月超額完成業(yè)績的銷售團隊和個人建立獎勵和排名機制，調動人員積極性。 ? 問題五：客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關部門人員管理；老客戶重復購買率低下。 ? 解決要點： 建立合同管理模塊，將客戶以往交易歷史記錄錄入系統(tǒng)。 ? 助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計、利于查詢并設置使用權限。 將客戶信息收集、管理、利用與銷售人員和助理人員的績效掛鉤。 ? 建立電話銷售部門，由電話銷售部門負責對老客戶的重復銷售。 ? 問題六：銷售人員同經銷商的利益沖突，體現在大客戶的爭取上，銷售人員和經銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。 ? 解決要點：主要依靠個人關系協(xié)調。 重新定位銷售人員的功能，將主要功能體現在渠道架構建設、市場推廣、管理經銷商，規(guī)范價格，杜絕相互之間惡意殺價、市場信息的搜集上。 ? 在大客戶訂單中，銷售人員只起到協(xié)助經銷商爭取的職能。 ? 問題七：經銷商管理 ? 解決要點：開發(fā)經銷商管理系統(tǒng) ? 實施過程： 經過對每一個問題加以分析，通盤優(yōu)化， S公司在顧問團隊的幫助下建立了銷售績效管理系統(tǒng)，建立客戶管理模塊、銷售活動管理模塊、機會管理模塊、任務管理模塊、合同管理模塊、經銷商管理模塊、提醒模塊，關鍵業(yè)績指標（ KPI） 分析模塊。 ? 綜述 ? 回顧整個流程再造，關鍵點還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊伍的績效考核是否真正有效等等，但是誰又能否認，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問題，導致了企業(yè)利潤低下呢？ ? S公司制訂的新流程和新考核指標實施之后，一線的銷售工作以及領導層對地域的市場狀況的掌握都出現了前所未有的轉機。 全面的管理資料下載 不要指望一次把流程做完美 ——宇通企業(yè)集團流程再造案例 ? 2023年報顯示，在上市公司現金流量排行榜上，宇通客車以每股經營型現金流 元位列第三，而在此前的 2023年，其每股經營型現金流不到 1元錢。流程再造被分析師認為是宇通現金流增長的關鍵。 2023年，宇通集團銷售收入 74億元，比上年增長 52％，而存貨的周轉天數由去年初的 60多天下降到不到 30天，公司存貨也因此下降了20％。 ? 歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對此解釋道，他在別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。 ? 扁鵲的解釋運用到企業(yè)中，就是在最關鍵的時刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關鍵時刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉了局面？ ? 什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？ ? 銷售訂單？生產進度？ 2023年 7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領料員來不及履行正常領料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產進度，領料員動用了私人關系，另一個可以直接進入倉庫的員工幫助他取來了物料 …… ? “好心”沒有好報 ? 沒有人對銷售優(yōu)先、生產優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長的過程中成為企業(yè)行為的部分習慣，這種靈活不僅出現在領料的員工中，也出現在管理人員甚至是負有監(jiān)管責任的管理人員中。 ? 面對紛繁復雜的訂單，在風險巨大的信貸業(yè)務和可能存在管理漏洞的賬務報銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務于銷售”的思想指導下認為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應盡快確認，賬務應當以最快速度報銷完，于是放松了必要的審查 …… ? 但從 2023年 6月開始，員工們發(fā)現，這種“靈活”正被來自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認的“好人”啊，有一顆公認的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？ ? “那些‘好心人’解決問題的辦法正是對方逃避責任的臨時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題?！庇钔ㄆ髽I(yè)集團副總裁兼財務及運營總監(jiān)葉照友認為，部門的職能應是對立并分工協(xié)作的，包括質檢和生產采購部門、倉儲與生產部門、銷售與售后部門、技術與市場部門、財務與業(yè)務部門等。每個人應該做好自己的事情，公司反對放棄必要的對立。 ? 而讓公司形成有機的統(tǒng)一，則是業(yè)務流程所承擔的責任。 2023年 6月，當一場大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。 ? 舊習慣造成 ERP失控 ? 對“好