【正文】 核掛鉤，使每位責(zé)任人兼負(fù)壓力和動(dòng)力，自身成為第一監(jiān)控人； ? 二要建立定期會(huì)議機(jī)制和確定與會(huì)人員，明確項(xiàng)目進(jìn)度、每一階段的具體目標(biāo)的量化值和圍繞目標(biāo)所要開(kāi)展的具體工作，根據(jù)每一階段的目標(biāo)值檢查工作完成情況，再采取相應(yīng)手段推進(jìn)或改進(jìn)工作；三要制定定期匯報(bào)材料的模板，使每一位具體責(zé)任人都能按模板中所需要的內(nèi)容規(guī)范的向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨詢(xún)公司或研究機(jī)構(gòu)從第三方的角度深入了解企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)所不易察覺(jué)或基層不愿反映的問(wèn)題并客觀的加以分析，及時(shí)反饋給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，有助于提升改革的成效。 ? ? 題五：有無(wú)借力培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變、技能轉(zhuǎn)移？由于 BPR改革很大程度上是人員思想觀念的轉(zhuǎn)變，改革成功與否首先也在于從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的觀念是否成功轉(zhuǎn)變，因此實(shí)現(xiàn)思想轉(zhuǎn)變最為行之有效的方法就是培訓(xùn)。培訓(xùn)必須有系統(tǒng)、分層次的進(jìn)行。首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)向全體員工做改革動(dòng)員，表明改革的勢(shì)在必行，領(lǐng)導(dǎo)層的決心和光明的前景； BPR方案設(shè)計(jì)小組應(yīng)分層次向員工傳播BPR設(shè)計(jì)理念和思路，努力使員工從思想上接受先進(jìn)的理念； ? 第三方機(jī)構(gòu)可以傳授 BPR管理理念的發(fā)展和進(jìn)化，以及為企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服并接受改革。 BPR改革不僅需要觀念轉(zhuǎn)變，還需要提升員工的業(yè)務(wù)技能，因此通過(guò)企業(yè)內(nèi)部技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，都能夠提升員工的實(shí)戰(zhàn)技能，增強(qiáng)面向市場(chǎng)的作戰(zhàn)能力。 ? 題六： CEO是否真心實(shí)意地推動(dòng) BPR實(shí)施？ ? 如上所述， BPR改革很大程度上是一項(xiàng)“一把手工程”，也就是說(shuō)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須全力支持改革的進(jìn)行。在改革過(guò)程中自然會(huì)遇到來(lái)自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國(guó)有企業(yè)，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時(shí)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)必須要當(dāng)機(jī)立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態(tài)度對(duì)于整場(chǎng)改革的士氣都是至關(guān)重要的。 ? 如果領(lǐng)導(dǎo)人自身對(duì) BPR還存在不解和質(zhì)疑，勢(shì)必難以強(qiáng)力貫徹，遇到困難和阻力時(shí)就會(huì)出現(xiàn)猶豫不決，甚至退縮，那么改革的道路就會(huì)更加步履維艱，終將走向失敗。 ? 因此在 BPR改革中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人 /CEO必須作為最高負(fù)責(zé)人，具備堅(jiān)定的改革魄力和信念，才能帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)在改革中從成功走向更加成功。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì) BPR的實(shí)施一開(kāi)始就認(rèn)定是應(yīng)付上級(jí)要求、當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)來(lái)完成， CEO就可能心猿意馬，不會(huì)充分利用 BPR的實(shí)施從根本上提升自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 銷(xiāo)售管理流程再造 ? 快速制勝：面對(duì)市場(chǎng)，一個(gè)公司的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度決定著公司的生死存亡。 S公司在創(chuàng)業(yè)初期由于人員較少，機(jī)制較靈活，領(lǐng)導(dǎo)層將決策權(quán)放在一線銷(xiāo)售人員手中，盡可能的減少中間層的審批手續(xù)，無(wú)形中加快了 S公司的反應(yīng)和行動(dòng)速度。 ? 客戶至上：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的核心競(jìng)爭(zhēng)力很大一部分來(lái)自于高素質(zhì)的員工。 S公司的高管普遍來(lái)自于基層，保證了良好的售后服務(wù)。 ? 口碑銷(xiāo)售：優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生極大的拉動(dòng)力，而且良好的口碑一旦建立起來(lái)，就意味著銷(xiāo)售進(jìn)入了一個(gè)新的臺(tái)階，銷(xiāo)售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。 ? 問(wèn)題剖析 ? 靈活的機(jī)制和高素質(zhì)的員工是企業(yè)前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵，公司現(xiàn)在要解決的，就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，解決公司的流程問(wèn)題。 ? 從公司目前的既定戰(zhàn)略來(lái)看，問(wèn)題主要集中在銷(xiāo)售管理和經(jīng)銷(xiāo)商管理兩個(gè)方面。 ? 銷(xiāo)售管理： 在銷(xiāo)售市場(chǎng)，誰(shuí)擁有金牌銷(xiāo)售人員，誰(shuí)就擁有更廣泛的客戶群體，因此公司在建立銷(xiāo)售體系時(shí)，培養(yǎng)、保留了一批優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，領(lǐng)導(dǎo)層還賦予一線銷(xiāo)售人員較大的自主權(quán)力。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷(xiāo)售人員離開(kāi) S公司，可能會(huì)帶走大量的客戶資源，這必將對(duì)公司的銷(xiāo)售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。 ? 公司目前對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核過(guò)于形式化，主要是以銷(xiāo)售額為依據(jù)，提倡高薪激勵(lì)，沒(méi)有設(shè)立其他更加有效的激勵(lì)方式，缺乏一套完善和統(tǒng)一的考核體系。導(dǎo)致銷(xiāo)售人員普遍缺乏歸屬感。 ? 銷(xiāo)售人員除了賣(mài)產(chǎn)品外，很少會(huì)把精力投入到對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，因此也不可能把有關(guān)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷(xiāo)售特點(diǎn)及營(yíng)銷(xiāo)模式等信息反饋給公司高管，造成信息的極度匱乏。 每周一開(kāi)例會(huì)，銷(xiāo)售員只根據(jù)項(xiàng)目的程度簡(jiǎn)單匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，很大部分項(xiàng)目基本上是不報(bào)的。以 確定銷(xiāo)售人員任務(wù) 為例：公司目前的銷(xiāo)售任務(wù)制定主要通過(guò)銷(xiāo)售員本人與上級(jí)之間的溝通來(lái)確定，這之間的人為因素明顯偏大，缺乏統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的科學(xué)支持，其實(shí) 區(qū)域市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略 都是影響銷(xiāo)售任務(wù)的關(guān)鍵因素，而現(xiàn)有的做法顯然太主觀了。 ? 目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統(tǒng)一的管理，往往在客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)時(shí)竟然需要到處尋找交易訂單，查詢(xún)交易歷史記錄，導(dǎo)致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。 ? 公司目前采用大客戶銷(xiāo)售和渠道并行的經(jīng)營(yíng)模式，但由于銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商之間存在的利益沖突沒(méi)有有效解決，所以經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己大客戶的信息跟銷(xiāo)售人員共享，但碰到面向大客戶銷(xiāo)售時(shí)，公司銷(xiāo)售人員的價(jià)格談判能力明顯高于經(jīng)銷(xiāo)商，這也造成了令人頭疼的問(wèn)題。 ? 經(jīng)銷(xiāo)商管理 ? 現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查顯示，越來(lái)越多的消費(fèi)者傾向于從廠家直接購(gòu)買(mǎi)。選擇直接購(gòu)買(mǎi)的原因是可以拿到更便宜的價(jià)格或者完全是出于對(duì)廠家的信任；但是如果在不考慮價(jià)格的前提下，消費(fèi)者還是愿意到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商那里購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)更及時(shí)更周到；但消費(fèi)者如果都選擇從廠家購(gòu)買(mǎi)，又會(huì)增加廠家的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。 ? 目前 S公司采用總代理的銷(xiāo)售模式，在北京、上海各設(shè)一家代理商，在各省會(huì)城市設(shè)經(jīng)銷(xiāo)商。這種模式的特點(diǎn)是：經(jīng)銷(xiāo)商全部從總代處提貨，總代往往很輕松的靠批發(fā)就可以完成任務(wù)，從而獲得較大的利潤(rùn)，但公司只對(duì)總代進(jìn)行管理。 ? 經(jīng)銷(xiāo)商為了完成銷(xiāo)量，會(huì)努力進(jìn)行深層次的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，由于他們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況比較了解，手中掌握著大量的客戶關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)銷(xiāo)商的這個(gè)優(yōu)勢(shì)完全可以得到充分利用，以減少公司先期的市場(chǎng)投入。 ? 由于中間通路較長(zhǎng)，利潤(rùn)全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤(rùn)降低。代理商通過(guò)批發(fā)，獲得較高的利潤(rùn)率，這不利于終端市場(chǎng)的開(kāi)拓；企業(yè)對(duì)終端的控制能力比較弱，終端市場(chǎng)容易失控。 ? 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很難真正的落實(shí)到終端經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷(xiāo)商的扶植能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。 ? 現(xiàn)實(shí)的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷(xiāo)商的問(wèn)題，而是不知從何下手，一個(gè)搞不好，可能會(huì)失去很大的市場(chǎng)份額，風(fēng)險(xiǎn)太大。 ? 解決方法： ? 人員的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的兩個(gè)相輔相成的部分，必須同時(shí)提出兩個(gè)方面的問(wèn)題并著手解決。 ? 人員轉(zhuǎn)變需要包含三個(gè)方面：知識(shí)更新，積極心態(tài)和改善能力三個(gè)部分。組織的改變包含流程轉(zhuǎn)變，交流溝通和績(jī)效管理三個(gè)步驟。 ? 培訓(xùn)是迅速改變?nèi)藛T技能、知識(shí)的有效方法，同時(shí)可以使得人員明白變革的原因，在變革中保持積極的心態(tài)。 ? 問(wèn)題一：銷(xiāo)售人員對(duì)客戶資源和渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)造成公司資源和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的喪失。 ? 解決要點(diǎn)： 建立銷(xiāo)售管理系統(tǒng)客戶關(guān)系模塊，將客戶詳細(xì)信息錄入系統(tǒng)；將信息錄入完整度作為銷(xiāo)售人員績(jī)效考核指標(biāo)之一。 ? 將對(duì)個(gè)人的絕對(duì)依靠轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過(guò)扶植并控制經(jīng)銷(xiāo)商，使經(jīng)銷(xiāo)商成為品牌的延伸，將銷(xiāo)售人員的 銷(xiāo)售 職能轉(zhuǎn)為 管理 職能。 ? 問(wèn)題二：銷(xiāo)售人員對(duì)公司缺乏歸屬感，公司很容易流失優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。 ? 解決要點(diǎn)： 建立良好的培訓(xùn)體系、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、幫助銷(xiāo)售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。 ? 問(wèn)題三：公司市場(chǎng)研究能力薄弱 ? 解決要點(diǎn)： 第一時(shí)間得到第一手資料是公司走向成功的關(guān)鍵因素之一，因此應(yīng)將一線銷(xiāo)售人員提供信息內(nèi)容的多少、頻率，信息質(zhì)量與績(jī)效考核掛鉤，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。 ? 問(wèn)題四：對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行粗放式管理，銷(xiāo)售任務(wù)的制訂中人為因素太大，主觀意識(shí)太強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性。 ? 解決要點(diǎn)： 細(xì)化銷(xiāo)售流程，把銷(xiāo)售過(guò)程的每一個(gè)指標(biāo)全部細(xì)化，形成可衡量控制并改進(jìn)的量化性指標(biāo)，而且要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。 銷(xiāo)售任務(wù)的制訂應(yīng)該多指標(biāo)多權(quán)重并能及時(shí)反映公司銷(xiāo)售策略。 根據(jù)季度設(shè)置銷(xiāo)售目標(biāo)，實(shí)時(shí)查詢(xún)完成情況。 建立銷(xiāo)售進(jìn)展指標(biāo)，衡量銷(xiāo)售人員是否每周將銷(xiāo)售機(jī)會(huì)推動(dòng)到下一階段。 對(duì)每月超額完成業(yè)績(jī)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和個(gè)人建立獎(jiǎng)勵(lì)和排名機(jī)制，調(diào)動(dòng)人員積極性。 ? 問(wèn)題五：客戶信息使用效率低下，對(duì)已有的資料沒(méi)有明確的相關(guān)部門(mén)人員管理；老客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率低下。 ? 解決要點(diǎn)： 建立合同管理模塊，將客戶以往交易歷史記錄錄入系統(tǒng)。 ? 助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計(jì)、利于查詢(xún)并設(shè)置使用權(quán)限。 將客戶信息收集、管理、利用與銷(xiāo)售人員和助理人員的績(jī)效掛鉤。 ? 建立電話銷(xiāo)售部門(mén)，由電話銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)老客戶的重復(fù)銷(xiāo)售。 ? 問(wèn)題六：銷(xiāo)售人員同經(jīng)銷(xiāo)商的利益沖突，體現(xiàn)在大客戶的爭(zhēng)取上，銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商可同時(shí)對(duì)用戶報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取訂單。 ? 解決要點(diǎn)：主要依靠個(gè)人關(guān)系協(xié)調(diào)。 重新定位銷(xiāo)售人員的功能，將主要功能體現(xiàn)在渠道架構(gòu)建設(shè)、市場(chǎng)推廣、管理經(jīng)銷(xiāo)商，規(guī)范價(jià)格，杜絕相互之間惡意殺價(jià)、市場(chǎng)信息的搜集上。 ? 在大客戶訂單中，銷(xiāo)售人員只起到協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商爭(zhēng)取的職能。 ? 問(wèn)題七：經(jīng)銷(xiāo)商管理 ? 解決要點(diǎn)：開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng) ? 實(shí)施過(guò)程： 經(jīng)過(guò)對(duì)每一個(gè)問(wèn)題加以分析，通盤(pán)優(yōu)化， S公司在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的幫助下建立了銷(xiāo)售績(jī)效管理系統(tǒng)，建立客戶管理模塊、銷(xiāo)售活動(dòng)管理模塊、機(jī)會(huì)管理模塊、任務(wù)管理模塊、合同管理模塊、經(jīng)銷(xiāo)商管理模塊、提醒模塊，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） 分析模塊。 ? 綜述 ? 回顧整個(gè)流程再造，關(guān)鍵點(diǎn)還是在銷(xiāo)售模式和流程是否順暢合理，銷(xiāo)售隊(duì)伍的績(jī)效考核是否真正有效等等，但是誰(shuí)又能否認(rèn)，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問(wèn)題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤(rùn)低下呢？ ? S公司制訂的新流程和新考核指標(biāo)實(shí)施之后，一線的銷(xiāo)售工作以及領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)地域的市場(chǎng)狀況的掌握都出現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)機(jī)。 全面的管理資料下載 不要指望一次把流程做完美 ——宇通企業(yè)集團(tuán)流程再造案例 ? 2023年報(bào)顯示，在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車(chē)以每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流 元位列第三，而在此前的 2023年，其每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流不到 1元錢(qián)。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長(zhǎng)的關(guān)鍵。 2023年，宇通集團(tuán)銷(xiāo)售收入 74億元，比上年增長(zhǎng) 52％，而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的 60多天下降到不到 30天，公司存貨也因此下降了20％。 ? 歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對(duì)此解釋道，他在別人病重時(shí)給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒(méi)他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。 ? 扁鵲的解釋運(yùn)用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時(shí)刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關(guān)鍵時(shí)刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？ ? 什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？ ? 銷(xiāo)售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？ 2023年 7月，在宇通的物料車(chē)間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來(lái)不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉(cāng)庫(kù)保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車(chē)間在迫切地等待。為了保證本單位的生產(chǎn)進(jìn)度，領(lǐng)料員動(dòng)用了私人關(guān)系，另一個(gè)可以直接進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的員工幫助他取來(lái)了物料 …… ? “好心”沒(méi)有好報(bào) ? 沒(méi)有人對(duì)銷(xiāo)售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說(shuō)不，“靈活”在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中成為企業(yè)行為的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。 ? 面對(duì)紛繁復(fù)雜的訂單，在風(fēng)險(xiǎn)巨大的信貸業(yè)務(wù)和可能存在管理漏洞的賬務(wù)報(bào)銷(xiāo)面前，一位“好心的管理者”在“一切服務(wù)于銷(xiāo)售”的思想指導(dǎo)下認(rèn)為：“再難沒(méi)有銷(xiāo)售難，再難不能難銷(xiāo)售”，業(yè)務(wù)人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應(yīng)盡快確認(rèn)，賬務(wù)應(yīng)當(dāng)以最快速度報(bào)銷(xiāo)完，于是放松了必要的審查 …… ? 但從 2023年 6月開(kāi)始，員工們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來(lái)自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認(rèn)的“好人”啊，有一顆公認(rèn)的“好心”，為什么好心就沒(méi)有好報(bào)呢？ ? “那些‘好心人’解決問(wèn)題的辦法正是對(duì)方逃避責(zé)任的臨時(shí)做法，雙方看似配合默契，實(shí)則掩蓋了工作中的主要矛盾和問(wèn)題?！庇钔ㄆ髽I(yè)集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)總監(jiān)葉照友認(rèn)為，部門(mén)的職能應(yīng)是對(duì)立并分工協(xié)作的，包括質(zhì)檢和生產(chǎn)采購(gòu)部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售與售后部門(mén)、技術(shù)與市場(chǎng)部門(mén)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)等。每個(gè)人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對(duì)放棄必要的對(duì)立。 ? 而讓公司形成有機(jī)的統(tǒng)一，則是業(yè)務(wù)流程所承擔(dān)的責(zé)任。 2023年 6月，當(dāng)一場(chǎng)大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開(kāi)的時(shí)候，那些“好心人”成為再造工作的對(duì)象。 ? 舊習(xí)慣造成 ERP失控 ? 對(duì)“好