【正文】 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié) . ? 影響因素：第一 ,目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素 .沒有目標 ,戰(zhàn)略將無法執(zhí)行 ,更無法堅定執(zhí)行 .第二 ,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素 . ? 對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說 ,最重要的管理工作包括制定年度目標 ,制定政策 ,配置資源 ,調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) ,企業(yè)改組和流程再造 ,調(diào)整獎勵和激勵計劃 ,減少變革阻力 ,使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略 ,培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ,調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程 ,發(fā)展有效的人力資源功能等 . 主要啟示 ? 一 ,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉(zhuǎn)變的過程是不可分割的 ,只有這樣才能保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎(chǔ) ,而不至于成為一句空話 .五礦總裁苗耕書曾經(jīng)在戰(zhàn)略變革結(jié)束后總結(jié)中指出 “五礦集團戰(zhàn)略制定的過程 ,實際上也是一個公司上下轉(zhuǎn)變觀念 ,對戰(zhàn)略變革達成一致認識的過程 .如果沒有經(jīng)過這個統(tǒng)一認識的階段 ,即使戰(zhàn)略被制定出來 ,以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難 .”實達的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成 ,執(zhí)行過程中缺少充分的溝通 ,導(dǎo)致相當一部分內(nèi)部員工對戰(zhàn)略實施后的前景持有懷疑態(tài)度 ? 二 ,為了有效推動總體戰(zhàn)略的實施 ,必須做好充分的組織工作 .例如 ,在業(yè)務(wù)重組的同時 ,為推動總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施 ,五礦做了兩方面的工作 :首先 ,集團成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會來集體指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施過程 。股權(quán)的協(xié)議轉(zhuǎn)讓 。所以 ,消費者對產(chǎn)品的價值和功能的判斷或認定主要取決于其主觀體驗 ,因此 ,廠商可以通過廣告來調(diào)動和影響消費者的主觀體驗 ,為產(chǎn)品索要極高的附加價值 .但是這種建立在主觀感受基礎(chǔ)上的市場需求是非常脆弱的 .任何一點負面的風(fēng)吹草動 ,都有可能使市場在非常短的時間內(nèi)喪失殆盡 . ? 維持這種產(chǎn)品壽命的關(guān)鍵在于 : ? 其一 ,本身的產(chǎn)品質(zhì)量達到高均值 ,并穩(wěn)定消費者對產(chǎn)品的價值預(yù)期 。 影響： 分工帶來了高效率 弊端：專業(yè)技術(shù)人才，彼此不溝通 ? 一貫性的書面規(guī)則和制度 ? 操作工作程序標準化 ? 不受個人情感的影響 ? 組織創(chuàng)新的特征 （ 1）讓組織富有彈性 （ 2）增強組織的包容性 （ 3）建立學(xué)習(xí)型組織 二 人員的選拔與發(fā)展 ? 人員的選拔 人員選拔的步驟： （ 1）明確標準 —組織的標準 （ 2）填寫簡歷或者接收應(yīng)聘員工的簡歷或者申請表 （ 3）選拔：測試，面試 （ 4）綜合會見 （ 5）驗證材料和健康檢查 （ 6）上崗培訓(xùn) 招聘員工的原則 ? 招聘員工的標準 （ 1）內(nèi)部優(yōu)先 （ 2）外部優(yōu)先 ? 員工的核心能力 硬能力：學(xué)歷，年齡、經(jīng)驗、知識和技能 軟能力：忠誠度，人格魅力，是非價值觀，思維方式，辦事方法，興趣，工作態(tài)度 ? 職位相符 簡歷的編寫 ? 應(yīng)聘者的基本信息：比如姓名、性別、年齡、籍貫和永久通訊地址 ? 應(yīng)聘者的背景條件：如相關(guān)學(xué)歷證明、工作經(jīng)歷證明、推薦信等 ? 能夠勝任崗位的證明：如知識、技能的證明等 ? 以往的工作表現(xiàn) ? 特殊才能 三 員工的發(fā)展 ? 第一階段：從開始工作到三十歲左右的階段，叫早期階段 ? 第二階段：三十歲到四十歲 —職業(yè)的中期階段 ? 第三階段 :四十歲到五十歲 —職業(yè)的中晚期 ? 第四階段：五十歲到六十歲 —職業(yè)后期 四 績效管理 ? 績效考核 （ 1）三百六十度立體考核 （ 2）目標管理法 （ 3）關(guān)鍵業(yè)績指標考核法 （ 4）平衡積分卡法 ? 績效管理 第三章 企業(yè)運作管理與信息化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 供應(yīng)鏈管理 ? 業(yè)務(wù)流程再造 ? 質(zhì)量管理 ? 研發(fā)管理 ? 企業(yè)信息化 一 技術(shù)創(chuàng)新 ? 成功案例：惠普和英特爾 ? 技術(shù)創(chuàng)新與科技進步 ? 企業(yè)構(gòu)建創(chuàng)新體系應(yīng)把握幾點原則 （ 1）立足于企業(yè)的自身特點和需要 （ 2）堅持企業(yè)的自主性 （ 3）堅持系統(tǒng)的整合性 （ 4）提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力 ? 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)容 （ 1）建立以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織 （ 2）通過創(chuàng)新文化建設(shè)，為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的氛圍 企業(yè)文化對技術(shù)創(chuàng)新的作用： 、力爭上游 （ 3）弘揚企業(yè)家精神，是技術(shù)創(chuàng)新的源動力 （ 4）不斷完善創(chuàng)新機制，激勵技術(shù)創(chuàng)新 二 供應(yīng)鏈管理（ SCM） ? 成功案例：沃爾瑪和亞馬遜 ? 供應(yīng)鏈管理思想 （ 1） 20世紀 80年代 （ 2）發(fā)展趨勢：產(chǎn)業(yè)鏈上的利益分配 ~如何擴大利益分配（協(xié)同商務(wù)、相互信任、雙贏） ? 供應(yīng)鏈管理：就是通過前饋的信息流和反饋的物流，信息流，資金流將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商和最終用戶連成一個整體，以期達到成本和效率最優(yōu)組合的管理模式 ? 供應(yīng)鏈的內(nèi)涵： （ 1）供應(yīng)鏈實際是一種價值鏈 （ 2）供應(yīng)鏈是由產(chǎn)品需求的源頭用戶拉動的一條從經(jīng)銷商到制造商到供應(yīng)商的鏈條 ? 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別 （ 1）管理目標不同 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理：與供應(yīng)商的談判，討價還價，獲得較低的供貨價格 供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈整體效益最大化，與供應(yīng)商雙贏 （ 2）與供應(yīng)商的關(guān)系不同 傳統(tǒng)：一種買賣契約關(guān)系，暫時的合作 供應(yīng)鏈：一種長期戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系 （ 3）業(yè)務(wù)過程不同 傳統(tǒng)：生產(chǎn)部門與采購部門是間斷的 供應(yīng)鏈：按時、按量、按需供應(yīng) （ 4）實現(xiàn)手段不同 傳統(tǒng)：在采購活動中容易出現(xiàn)漏洞現(xiàn)象 供應(yīng)鏈：由于信息系統(tǒng)的存在，杜絕了漏洞的產(chǎn)生 （ 5）決策層次不同 傳統(tǒng)：采購部門 供應(yīng)鏈：生產(chǎn)、銷售、采購、庫存、財務(wù)等各個部門 ? 供應(yīng)鏈管理的核心：以顧客為中心 三 流程再造 ? 案例：海爾集團、湖南友誼阿波羅公司 ? 流程再造的內(nèi)容 （ 1）實施流程再造，必須以市場和客戶為導(dǎo)向 （ 2）以市場為導(dǎo)向，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和功能實施再造 （ 3）以市場鏈為，突出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，突出每個人創(chuàng)造價值的功能 四 質(zhì)量管理 ? 案例：寶鋼， AC吉爾伯特公司 ? 一貫質(zhì)量管理模式： 所謂一貫質(zhì)量管理模式，就是以努力滿足用戶需求（包括品種、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期）為前提，各部門密切配合，從產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃入手，以質(zhì)量控制系統(tǒng)為依據(jù)，按產(chǎn)品銷量從原料進廠至產(chǎn)品出廠進行以質(zhì)量為中心的全過程的最優(yōu)控制 ? 質(zhì)量管理的要求 （ 1）確定質(zhì)量管理的歸屬部門 （ 2）強化保證體系 （ 3）強化基層和基礎(chǔ)管理 （ 4）各部門的分工配合 （ 5）有效的信息系統(tǒng) （ 6）建立有效的質(zhì)量監(jiān)督管理 啟示 ? 質(zhì)量問題是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，必須把質(zhì)量管理放在戰(zhàn)略管理的高度上 ? 質(zhì)量管理必須以客戶為導(dǎo)向，實施開放型質(zhì)量管理 ? 努力塑造企業(yè)質(zhì)量文化 ? 不斷與時俱進，完善企業(yè)質(zhì)量管理體系，強化基礎(chǔ)管理 ? 積極采用現(xiàn)代質(zhì)量管理手段和方法 五 研發(fā)管理 ? 研發(fā)管理的發(fā)展歷程 ? 20世紀初，專業(yè)活動，研發(fā)主體的選擇沒有明確的商業(yè)化動機，以技術(shù)指標為評定標準 ? 20世紀中期，研發(fā)開始與經(jīng)營業(yè)務(wù)相配合，但并不是為核心競爭力 ? 20世紀晚期，研發(fā)管理被納入企業(yè)整體流程框架中，成為企業(yè)活動的重要組成部分 ? 21世紀，研發(fā)管理上升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心 研發(fā)管理包括：研發(fā)投入與費用管理、研發(fā)風(fēng)險管理、研發(fā)組織管理、研發(fā)人員管理和研發(fā)成果管理 啟示 ? 非常重視研發(fā)組織和研發(fā)流程管理 ? 非常重視研發(fā)團隊建設(shè)和研發(fā)人員管理 六 企業(yè)信息化 ? 信息化是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標志 ? 企業(yè)信息化的主要內(nèi)容：生產(chǎn)控制的信息化系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部管理的信息化系統(tǒng)、基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)系統(tǒng) ? 結(jié)果：流程再造、資源整合和管理創(chuàng)新 ? 必要條件：經(jīng)濟全球化，信息成為創(chuàng)造社會財富的資源、信息技術(shù)的發(fā)展 第四章 市場營銷管理 ? 案例 —如何發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造營銷機會 一家美國的鞋業(yè)公司派一名推銷員到南太平洋某島國，去了解公司的鞋能否在那里找到銷路。但這是一個巨大的鞋市場，只要我們?nèi)ネ其N，公司的鞋一定賣得掉。此外，我們還必須教育他們懂得穿鞋。營銷者可以是一個賣主，也可以是一個買主。卻造成轟動，市場供不應(yīng)求，顧客在好奇心、反傳統(tǒng)、追求新奇的心理下，竟然都想去買一臺黑色冰箱。再推出其他黑色家電，已不讓顧客感到新鮮了，“黑”只具有直接的顏色意義，不再具有文化上的象征意義，所以就沒有人購買了 3．市場調(diào)查的類型 類型 探測性調(diào)查 描述性調(diào)查 因果關(guān)系調(diào)查 預(yù)測性調(diào)查 4．市場調(diào)查的步驟 （ 1）調(diào)查準備階段 ? 確定調(diào)查題目 ? 擬定調(diào)查計劃 ? 培訓(xùn)調(diào)查人員 （ 2）正式調(diào)查階段 ? 組織安排調(diào)查力量 ? 設(shè)計調(diào)查表格 ? 現(xiàn)場實地調(diào)查 ? 收集各種資料 （ 3）資料處理階段 編輯 整理 分類 統(tǒng)計 分析 調(diào)查 報告 5．市場調(diào)查的方法 ? 詢問法 ? 觀察法 ? 實驗法 ? 全面調(diào)查 ? 非全面調(diào)查 6．市場調(diào)查的技術(shù) （ 1）市場調(diào)查表的設(shè)計 ? 自由問答題 ? 是非題 ? 多項選擇題 ? 比較題 （ 2）調(diào)查對象的選擇 ? 從抽樣理論的角度看，挑選被調(diào)查人的最可靠的方式是隨機挑選 ? 但對采用調(diào)查表調(diào)查來說，大多數(shù)情況下進行隨機抽樣幾乎是不可能的 ? 在實際運用中往往采用另一種挑選方式 ——多階段抽樣 市場預(yù)測 1．市場預(yù)測的內(nèi)容 ? 市場供給狀況的發(fā)展變化 ? 市場需求的發(fā)展變化 ? 產(chǎn)品生命周期發(fā)展階段的變化與更新?lián)Q代 ? 競爭發(fā)展的趨勢 ? 價格變動及其影響 ? 意外事件的影響 2．市場預(yù)測的步驟 ? 確定預(yù)測目標 ? 搜集、整理資料 ? 選擇預(yù)測方法 ? 提出預(yù)測模型 ? 評價和修正預(yù)測結(jié)果 ? 編寫預(yù)測報告 3．市場預(yù)測的方法 （ 1）市場預(yù)測的定性方法 德爾菲法 又稱專家意見法，是由美國蘭德公司在 20世紀 50年代初提出的一種觀測方法。它可以與其他定量預(yù)測方法配合使用，取長補短，以達到預(yù)測值的可靠性和準確性。他們不找有經(jīng)驗的、大規(guī)模的分銷商，而找守信用、對皮鞋有管理知識的分銷商進行合作。 公司的渠道管理取得很好效果，形成了一股銷售熱潮。德國商業(yè)銀行是法蘭克福最高的一幢摩天大廈。價格雖然只有 40美元到 100美元不等，但它具備瑞士表的高質(zhì)量：重量輕，能放水防震，電子模擬，表帶是多種顏色的塑料帶，各種顏色都很鮮艷，很適合運動。而且斯沃琪公司每年分兩次推出數(shù)目極為有限的時髦手表設(shè)計版本?？死锼沟倥馁u行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣。 第五章 價值工程 ? 價值分析的思想精髓 價值工程的根本思想在于：“以最低成本滿足需求”。比如，鞋幫壞了的鞋子，這時它堅實耐用的鞋底并不能給用戶帶來任何價值，就是一種過剩功能，用戶支付的用于購買這一部分的金錢就是一種浪費。價值工程是美國通用電氣公司工程師麥爾斯在 1947年首先提出的。實踐表明推廣應(yīng)用 VE能獲得極大的經(jīng)濟效益，人們把它命為“采金術(shù)”、“打開金庫的鑰匙”。 1 價值工程的基本概念 1．價值 價值 工程中的“價值”不同于政治經(jīng)濟學(xué)中有關(guān)價值的概念，它是指投入與產(chǎn)出或效用與費用的比值。 1．價值 價值工程中的“ 價值 ”不同于政治經(jīng)濟學(xué)中有關(guān)價值的概念，它是指投入與產(chǎn)出或效用與費用的比值，所以，價值的定義可用下式表示： 式中 : V（ Value） —— 價值 F（ Function） —— 功能 C（ Cost） —— 成本 價值工程中的價值，是一個特定的概念，是指消耗單位成本（費用）所換來的功能（使用價值），是比較價值的簡稱。任何一種產(chǎn)品都有著一定的功能，它是消費者購買的基本目的。所以，有必要對功能進行分類，以便抓住主要矛盾。對于發(fā)揮基本功能來說，輔助功能起直接支持作用。雖然外觀功能并不影響產(chǎn)品的使用，但又不容忽視，必須重視。 從用戶的角度看，功能可分為必要功能和多余功能。 成本 價值工程中成本是指產(chǎn)品的總成本，即 壽命周期成本 。降低產(chǎn)品壽命周期費用，既符