【正文】 務(wù)重的項目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán) 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)） 方案二 : 未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理 , 其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)調(diào)員 , 在項目開發(fā)周期長 ,開發(fā)過程難度大的項目 , 可以不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán) 限制條件 : 產(chǎn)品經(jīng)理必須同時聽從本部門主管的指令 , 產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量的協(xié)調(diào)工作 , 影響開發(fā)效率 銷售經(jīng)理 廣告合促銷 市場調(diào)研 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 產(chǎn)品經(jīng)理 C 產(chǎn)品經(jīng)理 D 銷售經(jīng)理 1 銷售經(jīng)理 2 銷售經(jīng)理 3 銷售經(jīng)理 4 貢獻(xiàn) 1 貢獻(xiàn) 2 貢獻(xiàn) 3 貢獻(xiàn) 4 貢獻(xiàn) A 貢獻(xiàn) B 貢獻(xiàn) D 貢獻(xiàn) C =A+B+C+D 1+2+3+4 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)） 方案三 : 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科 , 增加工業(yè)造型的市場成功率 ,最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔(dān)責(zé)任 , 產(chǎn)品上市后 ,外觀問題由營銷本部承擔(dān)責(zé)任 , 結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔(dān)責(zé)任 限制條件 : 空調(diào)公司的開模費用是否可以由營銷本部分?jǐn)?,影響公司現(xiàn)有的成本核算方式 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)） 商品企化科 技術(shù)開發(fā)部 工業(yè)造型設(shè)計 工業(yè)造型設(shè)計 轉(zhuǎn)移 工業(yè)造型方案 現(xiàn)在 未來 結(jié)構(gòu) ,電器 ,制冷設(shè)計 事前控制 計劃的制定 事中控制 計劃的執(zhí)行 事后控制 績效考核 ?制定營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷相應(yīng)的目標(biāo)和費用分解，也缺乏對不同渠道目標(biāo)產(chǎn)品、市場的細(xì)分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控 ?缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào) ? 在分公司層面沒有統(tǒng)一對不同渠道的總體銷售業(yè)績進(jìn)行考核，造成分公司經(jīng)理對特殊渠道和直效營銷產(chǎn)生抵觸情緒 現(xiàn)狀及風(fēng)險 三條渠道的沖突 營銷本部 集 團 國內(nèi)營銷目標(biāo) 空調(diào)營銷目標(biāo) 冰箱營銷目標(biāo) 營銷目標(biāo)的分解 特殊渠道營銷目標(biāo) 直效營銷目標(biāo) 空調(diào)營銷目標(biāo) 冰箱營銷目標(biāo) 空調(diào) 特殊渠道營銷目標(biāo) 空調(diào) 直效營銷目標(biāo) 冰箱 特殊渠道營銷目標(biāo) 冰箱 直效營銷目標(biāo) 營銷系統(tǒng) 三條渠道的沖突（續(xù)） 國際營銷目標(biāo) 培訓(xùn) 招聘 渠道管理科 特殊渠道部 直效營銷科 分公司 統(tǒng)籌渠道管理 設(shè)置渠道經(jīng)理，對總體渠道的設(shè)計、整合及評估進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調(diào)各種渠道沖突 三條渠道的沖突（續(xù)） 本部 績效考核 V i s i o nV i s i o nS t r a t e g i e sS t r a t e g i e sC a t e g o r i e sC a t e g o r i e sC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r sC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r sB a l a n c e d S c o r e c a r d M e a s u r e m e n t sB a l a n c e d S c o r e c a r d M e a s u r e m e n t sL e a r n i n g I n n o v a t i o nC u s t o m e r B u s i n e s sP r o c e s sF i n a n c i a lV i s i o nV i s i o nS t r a t e g i e sS t r a t e g i e sC a t e g o r i e sC a t e g o r i e sC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r sC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r sB a l a n c e d S c o r e c a r d M e a s u r e m e n t sB a l a n c e d S c o r e c a r d M e a s u r e m e n t sL e a r n i n g I n n o v a t i o nC u s t o m e r B u s i n e s sP r o c e s sF i n a n c i a lV i s i o nV i s i o nS t r a t e g i e sS t r a t e g i e sC a t e g o r i e sC a t e g o r i e sC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r sC r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r sB a l a n c e d S c o r e c a r d M e a s u r e m e n t sB a l a n c e d S c o r e c a r d M e a s u r e m e n t sL e a r n i n g I n n o v a t i o nC u s t o m e r B u s i n e s sP r o c e s sF i n a n c i a l單獨考核各渠道業(yè)績難以合理分配內(nèi)部資源 平衡考核整體 渠道銷售業(yè)績 傳統(tǒng)渠道業(yè)績 直效營銷 業(yè)績 特殊渠道業(yè)績 市場份額 銷量 利潤率 退貨率 … ... … ... 客戶滿意度 三條渠道的沖突（續(xù)） … ... 由于整個信息鏈未打通而造成的風(fēng)險： ? 銷售數(shù)據(jù) : 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預(yù)測與決策 （凈銷售量 =訂貨量 渠道庫存余量總和） ? 新產(chǎn)品上市 : 信息不足導(dǎo)致新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量的滯銷品，給公司帶來退貨、降等的損失 ? 渠道管理 ：無法有效地評估分銷的效率 批發(fā)商 零售商 直營零售商 分銷商 信息暗箱 零售商 分銷商 顧 客 科龍 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 評估 激勵 流程 策略 ? 長短期方案相結(jié)合 ? 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點 – 改進(jìn)原有的業(yè)務(wù)流程 ,支持策略思想的實現(xiàn) – 以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作 建立公平公正的 ,基于流程的評估手段 ,有效防止商業(yè)欺詐 提供差別化的激勵措施 ,保障 流程和評估的有效實施 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)） 批發(fā)商 零售商 直營零售商 分銷商 信息暗箱 零售商 分銷商 顧 客 科龍 ?策略方向 將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上 – 必須 100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息 (必要時需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 ) – 其他零售商等渠道 ,希望通過導(dǎo)購員 ,可以達(dá)到 80%的信息覆蓋率 – 把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設(shè)計中規(guī)范他們的參與 ,提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 ,減少滯銷退貨損失 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)） 經(jīng)銷商提供庫存報告及未來銷售預(yù)測信息 分公司參考經(jīng)銷商建議 ,根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測，上報營銷本部 新產(chǎn)品上市計劃 經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù) 與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃 聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃的建議 促銷計劃實施以及 新產(chǎn)品上市 營銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制定銷售預(yù)測目標(biāo) 經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達(dá)到最終的銷售預(yù)測 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對手的活動等，對銷售預(yù)測做相應(yīng)的調(diào)整 經(jīng)銷商提供舊型號及受 影響產(chǎn)品的庫存狀況 促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產(chǎn)品 銷售預(yù)測流程框架 新產(chǎn)品上市流程框架 主要價值點： ?加強與經(jīng)銷商的事先溝通 ?規(guī)定經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策 ?鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策 收益： ?減少滯銷退貨現(xiàn)象 主要價值點： ?整個預(yù)測制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標(biāo)分配過程，以及由下至上的預(yù)測信息匯總過程 ?充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測的起點 收益： ?增加銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)） ? 依據(jù)提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績”）制定評估標(biāo)準(zhǔn) ? 激勵措施： 返利 ** 返利 =f(年終總銷量， 商業(yè)庫存補差 ……) 現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施 ? 依據(jù)流程制定的評估指標(biāo)（ KPI） 庫存數(shù)據(jù)的及時性 10% 庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 10% 銷售預(yù)測準(zhǔn)確性 30% …… ? 依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標(biāo) 月度銷售業(yè)績 50% …… ? 激勵措施： 返利 銷售指導(dǎo)及免費的增值服務(wù) 將由經(jīng)銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經(jīng)銷商 …… 未來評估依據(jù)及激勵措施 ? 有利： 利用綜合的 KPI對經(jīng)銷商進(jìn)行評估，促進(jìn)經(jīng)銷商對科龍營銷策略的全力支持 防止商業(yè)欺詐 ? 不利： 管理成本較高 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒 ? 有利： 管理成本較低 ? 不利： 商業(yè)欺詐風(fēng)險較高 評估準(zhǔn)確性難以保證 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)） 批發(fā)商 零售商 直營零售商 分銷商 零售商 分銷商 顧 客 科龍 長期方案 : ?通過信息系統(tǒng)的建立和整合 ,達(dá)到一級經(jīng)銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享 ?建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ,讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作 ?實施自動補充存貨策略 幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存 ,戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上 ?利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng) ,進(jìn)行實時的客戶追蹤 VMI VMI 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)） 其它中轉(zhuǎn)倉 中心倉 /周邊倉 中轉(zhuǎn)倉 客服倉 客戶 顧客 物流方向 在途損耗 在途庫存 貨險 財務(wù)（帳）險 在途庫存 在途庫存 退貨庫存（含撥備） 在途庫存 在途庫存 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途庫存 退貨撥備 在途損耗 退貨撥備 在途庫存 退貨撥備 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān) 風(fēng)險分布 注: 承擔(dān)在途風(fēng)險= 擁有權(quán) 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)（續(xù)） 貨在途 退貨 損耗沒有規(guī)范導(dǎo)致帳物不符總部分公司對退貨量控制沒有責(zé)任沒有規(guī)范增加物流成本難以抓住損耗根源發(fā) 收現(xiàn)狀風(fēng)險承擔(dān)財務(wù)中心倉/ 周邊倉 中轉(zhuǎn)倉 總部? 分公司? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 生產(chǎn)( 包裝) ?中心倉/ 周邊倉 客戶 總部? 分公司? 客戶? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 客戶?中轉(zhuǎn)倉 客戶 分公司? 客戶? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 客戶?中轉(zhuǎn)倉 客服倉 總部? 分公司? 物流? 第三方物流? 運輸公司?中轉(zhuǎn)倉 中心倉/ 周邊倉 總部? 分公司? 總部? 分公司? 原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?中轉(zhuǎn)倉 中轉(zhuǎn)倉( 其它) 發(fā)分公司? 收分公司? 總部? 物流? 第三方物流? 運輸公司?顧客 客服倉 總部? 分公司? 按質(zhì)總部+ 按量原銷售公司?客服倉 中轉(zhuǎn)倉 總部? 分公司? 總部? 分公司? 按質(zhì)總部+ 按量原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?客服倉 中心倉/ 周邊倉 總部? 發(fā)貨公司( 按退貨庫存擁有權(quán), 可能是總部或分公司) ?總部? 分公司? 按質(zhì)總部+ 按量原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?庫存積壓產(chǎn)生原因 : 積壓或超標(biāo)的庫存由多個部門產(chǎn)品產(chǎn)生 , 不能草率地由某一個部門承擔(dān) , 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策 全面考慮庫存積壓成因 人力資源 物料管理和采購管理 生產(chǎn)管理 物流運作 客戶服務(wù) 信息系統(tǒng) 財務(wù)會計 公司掌舵力 銷售 工藝 /工程 預(yù)算管理控制不力 財務(wù)會計記帳錯誤 戰(zhàn)略方向模糊 不平衡的績效考核 無人對庫存負(fù)責(zé) 服務(wù)戰(zhàn)略制定不明 不現(xiàn)實的服務(wù)政策和水平 客戶訂單變更