【正文】 交流的形式對于實現(xiàn)交流目標既有可能起促進作用也有可能起阻礙作用。由于訊息的綜合在我們在解決問題時提供的價值中占了很大比重，金字塔方法使解決問題和進行交流統(tǒng)一起來，并為兩者提供了行為準則。 較早的會見可能有助于 找出待解決的關鍵問題 經(jīng)過歷時一周的分析工 作可能會對問題有了明 確認識并作出診斷報告 團隊確認了客戶下一步 的行動及其原因后 項目經(jīng)理 整個團隊 客戶 訊息 26 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 為了簡要地說明全部訊息，需要對結論和調(diào)查結果作 綜合處理 而不是簡單概括一下就完了。 偏好 /偏愛？ 24 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 設定目標 明確 訊息 成果 分析 聽眾 在這一特定時間 對這個特定客戶 的“答案”是什么？ 客戶在多大程度上 準備傾聽我們的訊 息 ? 或者你也希望團隊認為你的分析準確無誤地指出了問題關鍵之所在，并且這種分析進一步形成可行的建議而不僅僅能得出更多的分析結果。 無論是哪種形式 ， 遵循如下四個簡單的步驟有利于交流的開展 ： 22 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 角色 開始和結束 疑問和顧慮 情節(jié) 支持 基調(diào) 模式設定 設定目標 選擇交流形式 組織內(nèi)容 變化預計 明確 訊息 分析 聽眾 成果 B. 準備一次交流 － 為成功的交流作準備 23 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 設定目標 : 交流的目的通常是 你想通過交流影響你的聽眾的思想和言行 。 分享對于方案的缺陷和實施的成功可能的看法 對障礙做出預期 盡管對麥肯錫授權的文件或演示稿的需求不大，但我們經(jīng)常幫助客戶設計他們自己的內(nèi)部交流策略，支持他們的具體交流活動。 同客戶進行會前談話 加強客戶對于解決方案的把握 新客戶服務人員的貢獻： 有效提示： 尊重懷疑和反對意見 可能要求你向視圖協(xié)助部門提交圖表，或向打字員提交文稿。 演練也很重要。交流的目的是什么？ 確認行動和已達成一致意見的變革 有些時候，如果關鍵的客戶人員全程都參與了項目，他們就會認為沒有必要在項目結束時作正式的演示或者報告。 為團隊準備具有可讀性 ， 經(jīng)過深思熟慮的數(shù)據(jù)包 建立自信和相互信任 你應當確信交流策略論及如下事項： — 比如 ， 負責完成或者協(xié)助完成關鍵的分析工作； ； ， 內(nèi)部政治因素起作用時怎樣安排和組織調(diào)查結果和結論； — 例如研討會 5. 當我們同客戶合作以提出滿意的解決方案時 ， 只要得以有效實施 ， 麥肯錫的注重與客戶互動的咨詢方式定會大放光彩 。 包括： 引導客戶研討會和總是注意傾聽 。 集中精力于問題的答案 因此 ， 拿出一項可行的 、 客戶至上的解決方案是一種挑戰(zhàn) ， 值得我們與同事進行深入的討論 。 當然 ， 仔細思考我們的解決方案 — 提出 、 論證和檢驗假設并圍繞結論組織我們的成果也是非常重要的 。 啟動會的開頭部分 保持密切關注，組織并同團隊分享認識 誰是決策影響者 －啟動 2 12 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 目標： 客戶的顧慮 向每一位聽眾傳達每一條信息的最佳時機 、 恰當?shù)慕涣鞣绞? 好的聽眾 同不同級別人員交往時考慮周到 對項目充滿熱情 對學習客戶的行事方式很感興趣 麥肯錫 11 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 對客戶有了這樣的了解 ， 團隊就能夠理了解客戶的顧慮并制訂一份真正針對客戶的項目計劃書 。 新的客戶服務人員對于代表麥肯錫面對客戶和促進團隊規(guī)劃過 程發(fā)揮著重要作用 。 以清晰 、 易讀 、 可視化很好的材料表達分析結果 （ 把 “ 那么又怎樣 ” 的假設放在最前面 ） 盡管在這個階段新的客戶服務人員很少與客戶有直接的聯(lián)系 ， 但是客戶可以幫你為 以后關鍵的分析工作打下了基礎 ， 你為團隊交流活動所做的 第一份貢獻可能就是把公司 或行業(yè)分析的結果匯總在一起 。記住交流總是雙向的。 2. 觀察項目內(nèi)容中的數(shù)據(jù) ， 不斷問自己 “ 那么又怎樣 ？ ” 試著闡明主要觀點 ，就是那些 “ 那么又怎樣 ？ ” ， 一開始可以采用口頭或書寫的交流形式 。 因此 ， 交流不可避免地同客戶問題解決的過程聯(lián)系在一起 。 對交流作精心的準備使問題的解決更有可能朝著有利于客戶的變化有效的進行 182。對于這個多樣化群體的任何部分來說，恰當?shù)慕涣餍问饺Q于很多因素 ※ 要表達的信息本身 ※ 民族文化 ※ 公司文化 ※ 管理文化 ※ 個人偏好和態(tài)度 3）客戶和客戶之間在這些因素上的差別使你很難給出一種通用的交流規(guī)則－你總是需要判斷和權衡特定情形下的要求。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本文件。 3 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 （二） 因此在這一章中我們將了解咨詢過程中交流所起的廣泛作用以及準備交流和演示圖的一些指導原則。 清晰和目的性的演示圖使得有關問題解析的交流更加順利地進行 4 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 做好準備 ,了解需求 建立和諧關系 建立理解 ,達成一致 鞏固客戶地位 發(fā)起變革 給出實施建議 提出解決方案 啟動 預備 預計阻礙 ,保持動力 預期交流中的變化 組織內(nèi)容 選擇交流形式 設立目標 明確要表達的訊息 分析聽眾 組織情節(jié) 提供支持 奠定基調(diào) 畫賞心悅目的演示圖 設計益于交流的演示圖 做優(yōu)秀的圖表演示者 5 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 （ 一 ） 不論我們針對客戶的問題提出了多么富有見解的解決方案 ， 除非我們堅信 客戶利益至上 和 客戶參與項目實施 的重要性 ， 否則我們不可能對客戶施加預期的影響 。 遺憾的是 ， 在我們處心積慮于問題分析時 ， 很容易形成一些不好的交流習慣 。 3. 2. 不要只是訴說 ， 還要傾聽和觀察 。 3. 更重要的是，不要只依賴于你現(xiàn)有的技能，尋找機會進行練習并提高這些技能： 強迫自己寫備忘錄、報告中的章節(jié)，還有一些雖然比較粗糙，但團隊 中其他成員會有響應，或者有可能采納的一些草稿；主動提出在會議 或演示中擔任一部分責任 7 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 （ 三 ） ☆ 交流方面的專家在項目始終都會對你和你的團隊提供幫助 ※ 在同團隊討論前圍繞主要結論組織工作 ※ 在整個交流的策略上為客戶著想 ※ 為同客戶進行正式和非正式的交流做準備 ☆結交你辦公室里的交流專家 ※ 偶爾問幾個馬上就能答案的問題 ※ 討論工作中某一部分的研究方法 ※ 向他們詢問跟交流相關的任何問題 ☆假如你從項目一開始就讓他們參與到其中并遵循團隊的思路，他們就能更好地附加價值，避免了在令人不滿的方案草稿上浪費時間 有了這些開始的暗示作為背景，下面的篇幅從交流的角度回顧了麥肯錫咨詢過程的 五個典型階段。 9 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 目標： 成為團隊的一員 有效提示： 練習用口頭金字塔來同團隊共享某觀點 （ 比如以一個要點開頭 ， 然后支持它 ） 學會密切關注 ， 培養(yǎng)對客戶歷史 、 需求和文化的理解 學習協(xié)助交流的人員如何提供幫助 學習產(chǎn)生一個報告的流程 — 文字和圖表方面的幫助 閱讀項目建議書 傾聽問題、概念、優(yōu)先考慮事項、需求、利潤點、預想、阻礙、期望、側重點、成見和可行的選擇范圍 表達自己的經(jīng)驗、能力、興趣、認真程度。 例如 ， 為客戶著想 ， 你可能會參加項目啟動會 或其他一些早期的活動 。 計劃書的一部分就是交流的策略 ， 確保客戶在項目中的參與程度 、 解決方案確實符合客戶利益至上和實施計劃切實可行 。 明確每一次為交流準備時和信息傳達的相關責任 ☆ 正如好的業(yè)務戰(zhàn)略一樣 ， 交流的策略也不是靜態(tài)的 。 他們相互之間交流的方式 建立信任和和諧關系 在一部分工作中擔任直接的研究者，提供項目文本 向客戶學習他們恰當?shù)男袨? （ 當你同團隊討論工作時記住要先說明主要意思 ， 如果必要再提供細節(jié) ） 一般來說就是在這個階段 ， 方案的 客戶至上原則 能夠實現(xiàn) — 但也可能沒實現(xiàn) 。這個過程中最重要的一部分就是在 客戶與團隊之間建立一致意見 。 真正以團隊方式工作 －提出解決方案 1 14 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 盡管當我們與別人會面時是出色的聽眾 ， 但是當我們向別人 傳達思想時 ， 有時會在 “ 傾聽 ” 這一環(huán)節(jié)上犯錯誤 。 找到同我們的觀點不一致的意見和關于我們的建議方案修改方法的提示 6. 在第三階段你很可能會有很多與客戶交流的機會 — 比如 ， 給秘書打電話來安排一次會面；同來自客戶的團隊成員進行的午餐談話；同中層經(jīng)理非正式會晤以檢驗剛剛做出的結論；或是向董事會正式陳述