【正文】 何數(shù)量的實體，這取決于我們在一個項目中所處的位置：可以是首席執(zhí)行官或公司本身，可以是各級經(jīng)理，也可以是團隊中從客戶機構(gòu)中抽調(diào)來的任何人。三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 1 如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 3） — McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊 保密 本手冊及附件包括了 McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。當然，你的同事是你的麥肯錫隊友。 交流是我們增進了解、發(fā)揮能量和促成行動所采取的方式，觀察、理解、交換看法和說服對方的能力對于為客戶爭取利益都是至關(guān)重要的 182。 我們進行的交流實踐決定了我們搜尋和共享信息 、 交換看法并協(xié)同工作以提出優(yōu)秀的針對客戶的解決方案的有效性 。 說明如下： 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 7 （ 二 ） 1. 不要把一大堆雜亂無章的數(shù)據(jù)帶到會議上來 — 這是新來的客戶服務人員經(jīng)常碰到的情形 — 應該把你的發(fā)現(xiàn)集中起來 ， 同整個團隊分享你的看法 。也許這些信息可以表明一位經(jīng)理對解決方案的看法，推進我們解決問題的進程，暗示方案實施中的障礙，從而引出更多的信息。 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 9 －預備 預備：做好準備 ， 了解需求 在第一階段 （ 如圖 31） ， 我們的交流目標通常是 對客戶需求有共同的理解 ， 并準 備進行進一步的了解 。 為進一步了解做準備 新客戶服務人員的貢獻： 這個過程中 ， 廣泛意義上的交流發(fā)揮著關(guān)鍵作用 。 因此你會對客戶怎么看麥肯錫有個初步印象：好的聽眾 ？ 在同不同級別的人員交往時總是考慮周到 ？ 對于項目充滿熱情 ？ 對于學習客戶的行事方式很感興趣 ？ 很明顯 ， 你有很多機會幫助項目以一個積極的狀況啟動 。 每一位觀眾接收到的可靠信息 在這個階段我們應該做一個優(yōu)秀的旁觀者， 了解： 行事方式 進行部分的問題分析 同客戶建立和諧和信任 因為我們需要收集并消化數(shù)目龐大的信息 ，我們的腦力勞動和激動心情很容易使我們忽略了其他的考慮因素 。 我們有可能做出根本站不住腳的方案 ， 或者無法取得一致及贏得對項目實施非常必要的客戶參與 。 嚴格篩選事實數(shù)據(jù) 尊重對于變革的抵制意見 通過細心聆聽并觀察 ， 包括對非語 言表達的線索的觀察 ， 你就可以獲得比交換的信息更為有用的觀點 。 還可以發(fā)現(xiàn)疑點并找到產(chǎn)生變革的方法 在達成一致意見的過程中 ， 客戶的參與程度當然是非常重要的 。 －提出解決方案 2 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 16 目標： 做出針對客戶的最佳解決方案 新客戶服務人員的貢獻： 如果我們交互的完成了第三階段，在這一階段我們將很少讓客戶驚訝。理論上說，最終報告應該 －給出實施建議 1 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 18 另外要記住細心地規(guī)劃有關(guān)事宜并對聽者保持敏感。 這個特定的群體對你的要求是什么？ 類似這樣的問題可以幫助你集中精力，對可能的反應和顧慮做出預計，并表明有用的觀點。 作為新的專業(yè)咨詢?nèi)藛T，你可能會被要求審視報告產(chǎn)生的整個過程或其中一部分。 －給出實施建議 2 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 19 目標： 參與部分文本的寫作 最終還是由客戶而不是我們來進行變革，任何勝利都是他們的勝利。 －發(fā)起變革 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 21 目標： 書寫方案實施草案 他們也可能更為正式－比如 ， 站在客戶面前 ， 身邊是幻燈片和放映機 。舉例來說，你應力圖找到分析中的漏洞或者以明顯的優(yōu)勢達成一致意見。期望客戶對建議立即作出反應比期望他或她考慮有關(guān)問題或機遇的新的想法更富有進取性。 顧慮？ 我們對成功的評價？ 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 26 明確訊息（一） 許多團隊內(nèi)部或同客戶之間的交流并不直接涉及我們得出的具體的調(diào)查 結(jié)果和結(jié)論，舉例來說： ＊安排會見和會議 ＊解釋我們的工作方法 ＊講述我們的經(jīng)驗和背景 但是，當把關(guān)注的焦點放在調(diào)查結(jié)果、結(jié)論和建議上時，你會發(fā)現(xiàn)把思 維過程上升到簡明扼要地說明這些訊息是非常有用的。它要求你把調(diào)查結(jié)果和結(jié)論總結(jié)為一條主要的推斷，并用一系列綜合但不重復的想法來支持這個推斷。你制訂的目標要 ＊可以實現(xiàn) ＊成果可度量 ＊以聽眾為中心 團隊內(nèi)部 客戶 分析聽眾 他們扮演著或即將扮演什么角色 ? 他們的態(tài)度和知識層次怎樣 ? 他們傾向于接受哪種信息 ? 他們傾向于如何接收信息 ? 他們對你的信息可能做出什么反應 ? 一些項目經(jīng)理喜歡直接和你探討 另一些則喜歡經(jīng)過深思熟慮后再來同你探討 一些項目總監(jiān)喜歡傾聽團隊的信息 另一些則偏好于閱讀的方式 你期望得到什么？ 你擔心什么？ 你竭盡全力想要避免或 者實現(xiàn)的是什么？ （具體情況具體對待） 明白想要達成的目標對進一步規(guī)劃交流活動具有指導作用。在客戶那里審查書面文件是滿足其需求的最好形式。要把關(guān)鍵訊息傳達給項目經(jīng)理，你根本不用書面或或可視的材料，一次簡 短的討論就足夠了。有些聽眾希望你證明你做的每個論斷；對他們來說，一次現(xiàn)場演示就很有效。比如錄像帶就 是一種有效的形式，很適合于集中報告群體成果。（如圖 3－ 9） 在你靜下心來書寫或口述之前用 金字塔結(jié)構(gòu) 組織你的思想是個好主意。 圖 3－ 10給出了公司的文書格式和觀點的劃分方式； 圖 3－ 11給出了一個金字塔結(jié)構(gòu)的下拉圖框并把它和公司文書格式聯(lián)系起來。 182。 如果使用小標題應作說明： 182。 . 標了數(shù)碼的段落是從左邊頁首開始 ， 第一個句子或短語以黑體顯示以突出要點 。） 、 破折號 （ － ） 和點 （ .） 182。 破折號用作實心符號下面的分論點 ， 也要劃分段落 。 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 35 公司的文本格式表明了思維的層次性 文章或章節(jié)標題（主要思想） 主要方面 次要方面 標號段落 （段落要點） 加點段落 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 36 提供支持 一旦明確了交流的核心內(nèi)容 ,你就要確定每一條核心內(nèi)容需要多大程度的支持。 最重要的是，不要模仿開普勒。在麥肯錫內(nèi)部進行的培訓沒有同客戶之間進行的培訓那么正式。例如，“公司應去做 ABC”要比“公司應試著做一做 ABC”語氣要更強烈一些。 一般來說，你提出的建議應在語言和形式上同組織的主旨保持一致。它要求描述 形勢 、 復雜性 和 解決方法 。 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 39 規(guī)劃角色 當團隊向客戶作演示時，這個預備步驟是必不可少的。在書面交流中你可能會把問題的答案同問題一起放入全文的結(jié)構(gòu)中。通過明確訊息、分析聽眾、選擇交流形式、組織內(nèi)容、預期交流中的變化來設定交流目標，將使你利用這些風險較低的機會在同客戶的交流中處于有利地位。 畫美觀大方的演示圖 在麥肯錫內(nèi)部我們對演示圖的形式有一些準則。但是，你必須了解使你的演示圖易于理解的那些細節(jié)。在視覺展示時應把這些數(shù)字刪除。這部分稱作 題頭 ，并不是演示圖的一部分，如果你不在演示的現(xiàn)場，它應被包括在報告和印刷品中；如果你在演示中能告訴聽眾，就應從幻燈片中刪除這些內(nèi)容。 來源 指出信息是從哪里來的，按照規(guī)范，來源應包括在文本拷貝里，但一般在展示中忽略 如果你想讓可視化協(xié)調(diào)部門做出所需圖表，不必按實際尺寸把他們畫出來，但是應在草圖上把數(shù)據(jù)標出來以使可視化協(xié)調(diào)部門準確畫圖。附帶的手冊里有實際操作指導和消息反饋 。 5. 設計流程圖 表述了如何組織表示流程的視圖 。他們可能成為你的部門中個人定位計劃中的一部分，如果不是，去找到它們。 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 45 挑選合適的圖表形式 組成部分 條款 時間序列 頻率 相互關(guān)系 餅圖 條形圖 柱狀圖 線條圖 圓點圖 。作為信息的傳達者。 現(xiàn)在許多部門的新客戶服務人員都可以使用 Solo軟件，里面有很多演示圖的標準模板，盡管如此，你仍須謹慎地設計圖表。 3. 帶著圖表去說 是講述如何把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成相應的圖表的書 ,其中包含超過 80張圖可供引用 。 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 43 設計益于交流的演示圖 演示圖本身是傳達你的訊息的視圖（如圖 3－ 13）。 圖表尺寸和時段 表示出演示圖的尺寸和單位以及圖表表示的時間段 182。 使用 信息標題 或 主題標題 ? 信息標題是表明演示圖主題的短語－比如：電鍍中的黃金用量正在下降 ? 主題標題描述了圖表描述的主體－如：電鍍中的黃金使用 要么用信息標題，要么用主題標題，不要兩者都用。