【正文】 示意，不代表實(shí)際，僅供參考風(fēng)險(xiǎn)薪酬 薪酬總額固定薪酬基本工資年度效益獎(jiǎng)金薪酬總額年功工資資歷工資地區(qū)補(bǔ)貼績效工資內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于了解高管層目前的薪酬體系，以及他們?yōu)榧瘓F(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值 階段一：內(nèi)部環(huán)境分析與管理診斷 工作目標(biāo) :1. 通過內(nèi)部環(huán)境分析，了解常工集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀，尤其是中高層管理人員績效考核和薪酬體系。 將各級經(jīng)營者和骨干與常工集團(tuán)的利益進(jìn)行緊密的結(jié)合，真正做到經(jīng)營者與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、利益共享216。 建立常工集團(tuán)完善的中高層考核激勵(lì)方案216。 股權(quán)結(jié)構(gòu) 目前，集團(tuán)主要為董事長個(gè)人持有大股。常工集團(tuán)是一家以 動(dòng)力 機(jī)械 實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，全方位投資擴(kuò)張和發(fā)展 ，以資本運(yùn)營為主要手段的投資公司公司概況公司創(chuàng)建于 1999年初，是在常達(dá)動(dòng)力機(jī)械、常工動(dòng)力機(jī)械以及葛氏投資公司發(fā)展的基礎(chǔ)上更名創(chuàng)立起來的，主要以柴油機(jī)及配件為主的動(dòng)力機(jī)械實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，全方位投資擴(kuò)張和發(fā)展。xx集團(tuán)高管激勵(lì)管理咨詢項(xiàng)目建議書 2023年末，整個(gè)集團(tuán)總資產(chǎn) ，凈資產(chǎn) 。股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰 完善與激勵(lì)方案相配套的績效管理制度216。 建立適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的核心團(tuán)隊(duì)2. 對目前集團(tuán)內(nèi)部高管激勵(lì)手段進(jìn)行分析診斷，總結(jié)其優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)結(jié)合集團(tuán)對高管的績效考核指標(biāo)，分析目前激勵(lì)方式的不足指標(biāo)類型指標(biāo)名稱 權(quán)重 計(jì)算方法 考核頻度 數(shù)據(jù)來源 審閱部門能力指標(biāo)30%服務(wù)計(jì)劃能力 3% 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門服務(wù)控制能力 % 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門決策能力 % 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門服務(wù)協(xié)調(diào)能力 % 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門態(tài)度指標(biāo)20%忠程度 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門責(zé)任心 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門積極性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門協(xié)作性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門紀(jì)律性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門業(yè)績指標(biāo)50%KPI指標(biāo) 35% 職位業(yè)績 KPI指標(biāo)考核表 半年 /年 有關(guān)單位 隔級主管 /人事部門任務(wù)指標(biāo) 15% 職位任務(wù)指標(biāo)考核表 季度 關(guān)鍵事件卡 隔級主管 /人事部門示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 階段二的主要工作步驟：主要工作步驟 : 1. 分析集團(tuán)初步擬定的方案? 分析、研究常工集團(tuán)現(xiàn)有的集團(tuán)高管人員中長期激勵(lì)方案2. 評價(jià)集團(tuán)初步擬定的方案? 總結(jié)該方案的優(yōu)缺點(diǎn)? 評價(jià)該方案是否有針對性地解決了項(xiàng)目組在管理診斷中發(fā)現(xiàn)的問題根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整分析集團(tuán)現(xiàn)有的方案評價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的方案目 錄1 項(xiàng)目的背景和目標(biāo)2 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟3 項(xiàng)目的工作成果4 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式5 x相關(guān)咨詢案例舉例6 x管理咨詢簡介x認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性項(xiàng)目人員職責(zé)?總體項(xiàng)目把握?在各階段討論主要建議及方案?每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通?清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙?決策?每月按項(xiàng)目安排?訪談安排?根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任 溝通時(shí)間?具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展?日常工作的協(xié)調(diào)?內(nèi)部溝通 ?至少每周一次?訪談安排?根據(jù)需要隨時(shí)溝通?非正式溝通?收集數(shù)據(jù)資料?數(shù)據(jù)分析?相關(guān)人員訪談?提出建議及方案?制作相關(guān)報(bào)告文件?訪談安排?根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事? 研究院于 1956年在北京成立，原直屬國家建工部， 2023年初劃歸湖南省，全院現(xiàn)有職工 600余人，其中中、高級技術(shù)人員占到員工總數(shù)的 50%以上，建院以來共完成 “ 八五 ” 、 “ 九五 ” 科技攻關(guān)項(xiàng)目 25項(xiàng)，獲國家、部、省級科技進(jìn)步獎(jiǎng) 132項(xiàng)，獲國家專利 143項(xiàng)，為我國建筑機(jī)械行業(yè)的科技進(jìn)步做出了重大貢獻(xiàn)。 具體來講客戶希望通過本次咨詢重點(diǎn)制定出以下方案：– 管理層及員工持股方案，確定人員資格、層級劃分、持股比例等問題；– 國有資產(chǎn)增值收益分配方案，依據(jù)員工對資產(chǎn)增值的不同貢獻(xiàn)進(jìn)行合理分配；– 改制后股權(quán)激勵(lì)方案，體現(xiàn)對有突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營管理的激勵(lì)作用。關(guān)鍵問題二：不同時(shí)間貢獻(xiàn)差別的解決方案? 關(guān)鍵問題： 國有資產(chǎn)增值是在一個(gè)較長時(shí)間內(nèi)不斷積累形成的，而在對國有資產(chǎn)增值收益進(jìn)行 分配時(shí)，由于員工任職時(shí)間的跨度不同，需對近幾年國有資產(chǎn)增值進(jìn)行時(shí)間段區(qū)分，這也成為股份分配時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵問題。? x顧問們勤勉敬業(yè)、一絲不茍，充分表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神。– 再次，集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門定位不清楚，對職能部門多頭指揮普遍 存在。? 另外， x重新設(shè)計(jì)了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門職責(zé)，解決了職能部門授權(quán)問題，強(qiáng)化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）。案例三： x曾為某通訊公司設(shè)計(jì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)方案? 項(xiàng)目概況： 該公司為某國有集團(tuán)公司新籌建的一個(gè)通信公司，并有集團(tuán)下屬的上市公司和外資參股的可能。? 客戶關(guān)鍵問題： 首先，集團(tuán)公司對這 32項(xiàng)新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解，所以，既要對優(yōu)秀人才充分激勵(lì)，又要有一定的約束，取得二者之間的一個(gè)平衡。由此，產(chǎn)權(quán)問題與對人才的股權(quán)激勵(lì)問題糾纏在一起。通過對投資收益和資本市場的計(jì)算，確定了通信公司發(fā)起人及各自的持股金額和比例。? x致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作 /信息化咨詢、資本運(yùn)作咨詢、金融服務(wù)咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、中高級人才甄選服務(wù)等。? 中國第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司 ? 中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司 ? 中國第一家向大學(xué) (北大光華管理學(xué)院 )捐款的咨詢公司 ? 中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè) ? 中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者 ? 中國第一家參加瑞士達(dá)沃斯 “ 世界經(jīng)濟(jì)論壇 ” 的咨詢公司 ? 中國第一家在 “ 哈佛中國評論 ” 年會(huì)上演講的咨詢公司 ? 中國第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會(huì)理事長單位? 中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護(hù)區(qū)捐資的咨詢公司 ? 中國第一家為抗擊 SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司 x在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的 “第一 ” 2價(jià)值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比， x對中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比， x站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。－北京房地產(chǎn)上市公司－中國某省電力開發(fā)公司－中國建筑機(jī)械集團(tuán)－北京國家級開發(fā)區(qū)－福建房地產(chǎn)上市公司－中國西部公路施工上市公司－河北省級電力施工公司－中國生物化工上市公司－中國包裝印刷上市公司－中國汽車上市公司－中國摩托車上市公司－中國電視機(jī)上市公司－中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國冰箱生產(chǎn)商－中國小家電生產(chǎn)商－中國服裝生產(chǎn)公司－中國綜合性進(jìn)出口公司－中國白酒上市公司－中國葡萄酒上市公司－中國啤酒上市公司－中國最大移動(dòng)通信集團(tuán)－中國最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商－海洋石油香港上市公司－中國物流集團(tuán)公司－中國油漆上市公司－香港上市公司中國地產(chǎn)子公司－中國通信設(shè)備公司－中國乳業(yè)集團(tuán)－中國化肥生產(chǎn)商－中國農(nóng)業(yè)上市公司－中國通信設(shè)備上市公司－中國通信運(yùn)營公司－中國國家級開發(fā)區(qū)－中國電器上市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫(yī)藥公司－中國光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司－中國卡車上市公司－中國建筑設(shè)備上市公司－中國最大的期貨公司－中國重型汽車公司－中國最大客車公司－中國汽車營銷和建材上市公司－中國水泥上市公司－美國主要的通訊設(shè)備公司－美國著名的綜合性娛樂公司－美國最大的環(huán)?？萍?