【正文】 事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。 ? 現(xiàn)值的一般計(jì)算公式： ? 若未來各期收入相等，則： ? ?? ? ??????????nniiiAP111?? ?? ntttiSP1 )1( 總結(jié) ：影響決策過程的因素 P171 － 分析型 概念型 命令型 行為型 高 模糊承受能力 低 理性 思維方式 直覺 決 策 風(fēng) 格 總結(jié) ：影響決策過程的因素 P173 決策制定過程 決策制定方式 理性 有限理性 直覺 問題和決策類型 結(jié)構(gòu)良好－－程序化 結(jié)構(gòu)不良－－非程序化 決策制定條件 確定型 風(fēng)險(xiǎn)型 非確定型 決策者風(fēng)格 命令型 分析型 概念型 行為型 擇優(yōu) 實(shí)施 評(píng)估 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理 基本概念 企業(yè)總戰(zhàn)略 競(jìng)爭戰(zhàn)略 一、基本概念 ?戰(zhàn) 略 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略管理 （一）戰(zhàn) 略 ? 戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語。以實(shí)例 2說明如下： 設(shè)銷路好的概率為 P，則銷路不好的概率為（ 1－ P）。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率 銷路一般 概率 銷路差 概率 新建 15 48 32 10 擴(kuò)建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 銷路好 1 2 3 4 銷路好 銷路好 銷路一般 銷路一般 銷路一般 銷路差 銷路差 銷路差 48 32 10 32 24 12 22 20 16 新建 15 擴(kuò)建 8 改建 2 18 實(shí)例 1解 決策點(diǎn) 1 方案枝 自然狀態(tài)點(diǎn) 概率枝 條件收益 2 3 例圖 實(shí)例 1解： ? 新建期望值＝（ 48 ＋ 32 ＋ 10 ）－ 15＝ ? 擴(kuò)建期望值＝（ 32 ＋ 24 ＋ 12 ）－ 8＝ 18 ? 改建期望值＝（ 22 ＋ 20 ＋ 16 ）－ 2＝ ? 應(yīng)選擇新建方案 決策樹實(shí)例 2－－多級(jí)決策 ? 某公司為生產(chǎn)某新產(chǎn)品，提出了兩個(gè)方案：甲方案是投資 200萬元建大廠，使用期為 10年；乙方案分兩步走，先投資 100萬元建小廠，若前 2年銷路好再投資 110萬元擴(kuò)建，擴(kuò)建后有效期 8年，每年所得收益與建大廠相同。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率 銷路一般 概率 0 銷路差 概率 0 新建 15 48 32 10 擴(kuò)建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 自然狀態(tài) 發(fā)生概率 條件收益 確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策 ? 例 某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為 5年，其它有關(guān)資料如下表所示。 – 假設(shè)：每個(gè)海盜都絕頂聰明且理性；每一輪表決的結(jié)果都能得到執(zhí)行。 ? 問題 ：抽到 1號(hào)的海盜該提出怎樣的方案才能使自己既不被扔進(jìn)海里，又可以得到更多的金幣呢？ ［案例］ 海盜分金幣 ? 答案： – 1號(hào)海盜分給 3號(hào) 1枚金幣， 4號(hào)或 5號(hào) 2枚金幣，自己則獨(dú)得 97枚金幣，即分配方案為 : ? （ 97， 0， 1， 2， 0） ? 或（ 97， 0， 1， 0， 2） ［案例］ 海盜分金幣 一、決策及其特征與作用 ? 決策，是為解決特定問題、實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個(gè)（或兩個(gè)以上）可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率 ？ 銷路一般 概率 ？ 銷路差 概率 ？ 新建 15 48 32 10 擴(kuò)建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 自然狀態(tài) 發(fā)生概率 條件收益 確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策 ? 例 某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為 5年，其它有關(guān)資料如下表所示。兩方案所面臨的自然狀態(tài)、發(fā)生概率及條件收益如下表所示。則實(shí)例 2中的臨界概率為： ? ［ 178 P＋ （ 1－ P）］＋［ 32 P＋ 10（ 1－ P）］ 2－ 100 ＝［ 70 P＋（－ 15） ］ 10— 200 ? 整理后得： ＝ ? P＝ ? 此即：當(dāng)銷路好的概率大于 ，應(yīng)該選用甲方案建大廠；當(dāng)銷路好的概率小于 ，應(yīng)該選用乙方案先建小廠。顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略?！? 《中國大百科全書 狹義論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標(biāo)本身。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對(duì)未來行動(dòng)方案的說明和要求。 （ 6）企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的手段。 企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”： 定向：發(fā)展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容 定位：發(fā)展目標(biāo)、活動(dòng)范圍 定策：路徑、方式、手段 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 公司總部 總部職能機(jī)構(gòu) （人力資源部） 總部職能機(jī)構(gòu) （市場(chǎng)發(fā)展部） 總部職能機(jī)構(gòu) ?? 事 業(yè) 部 家 電 事 業(yè) 部 …… 事 業(yè) 部 …… 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （市場(chǎng)營銷部） 總部職能機(jī)構(gòu) （財(cái)務(wù)部） 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （財(cái)務(wù)部 ?? ） 分公司、子公司 分公司、子公司 分公司、子公司 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 ? 企業(yè)一般由四個(gè)基本層面所構(gòu)成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財(cái)物產(chǎn)供銷）和運(yùn)營層（一線部門）。 ? 公司層戰(zhàn)略的特點(diǎn) – 從其作用看，企業(yè)總戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。 1994年和 1995年分別收購的揚(yáng)州啤酒廠、西安啤酒廠。收購方式是以青啤承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一部分資金等為代價(jià)獲取所有權(quán)。青島啤酒也不例外。行使換股權(quán)后， AB公司分三步實(shí)現(xiàn)增持青島啤酒股份計(jì)劃，最后增持至 27％，成為青啤第二大股東。其次，改變并購方式和投資方式 —— 由原來的“絕對(duì)控股”到“相對(duì)控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營性資產(chǎn)。 ? 指導(dǎo)事業(yè)層競(jìng)爭的“通用戰(zhàn)略”： ? 成本領(lǐng)先 ? 差異化 ? 聚焦 ? 又稱職能戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門制定的戰(zhàn)略。主要包括： ? 研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略等。 不同層次戰(zhàn)略特點(diǎn)比較 特 點(diǎn) 戰(zhàn) 略 層 次 公 司 層 事 業(yè) 層 職 能 層 性質(zhì) 觀念型 中間 執(zhí)行型 明確程度 抽象 中間 確切 可衡量程度 以判斷評(píng)價(jià)為主 半定量化 通?？啥? 頻率 定期或不定期 定期或不定期 定期 時(shí)期 長期 中期 短期 所起作用 開創(chuàng)性 中等 改善增補(bǔ)性 與現(xiàn)狀的差距 大 中 小 承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn) 較大 中等 較小 盈利潛力 大 中 小 代價(jià) 較大 中等 較小 靈活性 大 中 小 資源 部分具備 部分具備 基本具備 協(xié)調(diào)要求 高 中等 低 （三）戰(zhàn) 略 管 理 ? 戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程與結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整的過程。其產(chǎn)品還包括金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。如果單獨(dú)排名，至少有 9個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列全球 500強(qiáng)。包括：變壓器、電線電纜、移動(dòng)通訊器材，電視機(jī)、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。如 1984年，他以 11億美元買下了美國業(yè)主再保險(xiǎn)公司，擴(kuò)展了通用電氣金融服務(wù)公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。作為該公司董事長，布拉德肖對(duì)韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報(bào)價(jià)令人無法拒絕，每股股份作價(jià) ，總價(jià) 62． 8億現(xiàn)金。 為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對(duì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅變革。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過 5個(gè)層次。當(dāng)時(shí)，有 350個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬 43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU），生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品。 ? 戰(zhàn)略方案的主體內(nèi)容是一整套（多層次，由淺入深；全方位，由點(diǎn)到面）策略措施。 （一）總戰(zhàn)略的類型 —— 收縮型戰(zhàn)略 P213 ? 緊縮型戰(zhàn)略是一種以收縮或撤退為標(biāo)志的，遠(yuǎn)離原戰(zhàn)略起點(diǎn)的、以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。 ? ［案例］“美孚”為何被吃掉、聯(lián)想豪賭 ? 橫向一體化可從三個(gè)方向進(jìn)行： ? 擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售； ? 向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展； ? 與前兩個(gè)方向有關(guān)的向國際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。 ? 其手段經(jīng)常是縱向兼并。 從交易過程看，父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關(guān)系是“分包制”或“下包制”，下屬企業(yè)則被稱為“分包企業(yè)”或“下包企業(yè)”。 如：豐田企業(yè)集團(tuán)以豐田自動(dòng)車公司為首，由 13個(gè)大企業(yè)組成，它們是豐田集團(tuán)的核心企業(yè)。 ? 前向一體化：即向下游（如產(chǎn)品用戶）延伸。 ? 在現(xiàn)代社會(huì)中，每一個(gè)到達(dá)消費(fèi)者手中的最終產(chǎn)品或服務(wù)都要經(jīng)歷若干個(gè)環(huán)節(jié)，或者說要經(jīng)過若干個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。 ? 因?yàn)橛袃r(jià)值，所以有動(dòng)因。 – 選擇縱向一體化的實(shí)施方式 ? 投資創(chuàng)辦 ? 并購目標(biāo)企業(yè) ? 生產(chǎn)加采購的混合方式 ? 與現(xiàn)有企業(yè)建立長期契約或合作關(guān)系 （三）多元化戰(zhàn)略 ? 多元化及其類型 ? 多元化的利弊分析 ? 多元化的組織與實(shí)施 ? 企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域被稱之為多元化。 ? 多角化。其深層含義是：每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都自成體系，成為一個(gè)單元，是企業(yè)大系統(tǒng)之中的一個(gè)子系統(tǒng)。 通用、福特、豐田等汽車公司，松下、索尼、東芝、日立等家用電器，杜邦、強(qiáng)生、輝瑞等化學(xué)醫(yī)藥都是成功實(shí)施相關(guān)多元化的范例。因此，只要有可能，那些實(shí)力雄厚且不滿足相關(guān)多元化的企業(yè)就會(huì)將資金投向任何一種能夠盈利的行業(yè)或業(yè)務(wù)。 生產(chǎn)協(xié)同：若新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會(huì)獲取協(xié)同作用。實(shí)施 多元化戰(zhàn)略可以 進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，從而拓展企業(yè)的成長空間。例如，英國石油公司成立了英國石油國際財(cái)務(wù)公司，為其 70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務(wù)、外匯買賣、租賃等金融服務(wù)。 一般而言，多元化企業(yè)可以通過三個(gè)機(jī)制來實(shí)施市場(chǎng)力量： 掠奪性價(jià)格：多元化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r(jià)競(jìng)爭，以便在特定時(shí)期擠垮競(jìng)爭對(duì)手或迫使其退出此行業(yè)，從而取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。因此，企業(yè)可以在一個(gè)競(jìng)爭相對(duì)緩和的環(huán)境中生存。高度相關(guān) 的產(chǎn)品組合 包括：所有產(chǎn)品都屬于產(chǎn)品生命周期的同一階段；所有產(chǎn)品都是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品；所有產(chǎn)品都對(duì)某種資源有著高度的依賴性； 所有產(chǎn)品都具有相近的周期性（季節(jié)性）波動(dòng)； 等。假如在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就引起企業(yè)在研發(fā)、營銷、原材料采購等方面降低成本；而企業(yè)在另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在整個(gè)縱向鏈條內(nèi)尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價(jià)。 進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域就會(huì)面臨一個(gè)新的市場(chǎng)開發(fā)問題，這就必須付出額外的廣告促銷費(fèi)用，從而導(dǎo)致交易成本的上升；同時(shí)，由于不具備新行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，遭受行業(yè)里原有廠商的強(qiáng)烈反應(yīng)，甚至形成價(jià)格戰(zhàn)等因素，企業(yè)可能面臨較大的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。特別是當(dāng)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)就匆忙進(jìn)入新領(lǐng)域，很有可能使新舊業(yè)務(wù)同時(shí)陷入困境。當(dāng)巨人大廈缺少建設(shè)資金時(shí)，本不應(yīng)繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。 1993年，隨著西方 16國組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)”的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效，康柏、惠普、AST、 IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國“硅谷” ——北京中關(guān)村。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。